浅析企业质量文化的建设

质量文化是一个抽象概念，但质量文化相关的现象却随处可见。社区北门有一家咖啡店，路边有一辆煎饼摊，我喜欢喝咖啡，也喜欢吃煎饼，但我不愿意去那家咖啡店，因为咖啡店的人员流动性大、服务标准不高，更重要的，店主对客户的体验毫不在意。而路边卖煎饼的大姐，每次看到你都表现的很高兴，老远就和你说笑寒暄，卖的煎饼味道也不错，服务方式也是你希望的，比如：放辣椒吗？煎饼带回去吃还是马上吃？感觉非常好。

相对于专业的咖啡店，卖煎饼的大姐没有经过培训、没有请过咨询，凭着自己对生意的朴素理解构建了一种良好的合作关系，让人愿意再去她那买煎饼。这就是一种质量文化，不涉及企业规模、人员能力、行业地位等等因素，只是一种合作双方都感觉很舒服的生态环境。那么，作为一种抽象概念的质量文化，到底有什么内涵，又该怎么去建设呢？今天我们就一起来聊聊这个话题。

一、质量文化的内涵

一般而言，质量文化是针对企业而言的，依据GB/T

32230-2015《企业质量文化建设指南》，企业质量文化是指企业和全体成员所认同的关于质量的理念与价值观、习惯与行为模式、基本原则与制度以及其物质表现的总和，企业质量文化的表现形态包括精神文化、行为文化、制度文化和物质文化四个层面。

物质层面是质量文化的基础，由一系列有形因素组成，包括：人力资源、资金保障、工作环境、产品原材料、设施设备、科学技术水平等（可理解为“三个面向”的面向组织部分）。与其他层面相对，物质层面的提升对质量文化的长远影响较小，仅依靠物质层面的提升，质量文化很难获得持续、快速、健康的发展，质量文化建设需要在物质层面基础之上，推动更高层面的探索和提升。

行为层面建立在物质层面之上，是质量文化的行动载体，体现为组织对物质基础的高效利用模式。企业在具体的业务实践中总结、提炼质量活动准则，构建质量行为标准，持续追求精益求精，逐渐形成具有鲜明特征的质量行为文化。行为层面涉及质量管理、宣传教育培训、领导/员工/顾客/供应商/社会之间的沟通活动，包括了企业全体员工的行为活动。与物质层面相比，行为层面对质量文化的影响更大，运行高效、持续改进的质量行为能有效推动质量文化影响力的形成。

制度层面是塑造质量行为的机制，是固化质量文化的保障。质量制度将从行为层面提炼总结出来的最佳实践、标准规范进行制度化，形成长期遵循的体系文件和故障制度，长期不断地在组织中进行推广和贯彻，成为一种深入人心的办事准则，具有长期性、稳定性、强制性和严肃性的特点，是实现全面质量管理的保障。制度层面涉及领导体制、组织机构和质量管理规章制度，其中的规章制度包括质量管理体系、质量责任体系、质量诚信体系、规章制度、标准规范、作业指导书等。

精神层面处于质量文化的顶层，既是质量文化的核心内容和最高境界，也是质量文化的哲学思想和最终目标。精神层面涉及社会责任定位、质量方针、质量意识、价值观和道德观等，是受社会文化背景和道德观念影响而长期形成的一种信仰和理念，需要长时间的打磨沉淀才能形成或改变。它表现为企业对质量行动目标的持久性偏好，对质量要求重要性的排序，是组织成员自觉、主动地尊重与维护的价值取向和精神追求。

费根堡姆把质量文化上升到了人类道德层面，认为质量文化是与企业人员的观念、信念相联系的道德规范。这意味着质量文化不仅关系到个人的生活态度和习惯，而且意味着跟消费者的利益相关，涉及到企业和个人的道德问题。

二、质量文化的建设

依据GB/T 32230-2015《企业质量文化建设指南》，企业质量文化建设是指企业为创建、培育、发展和优化质量文化，自觉并有意识、系统地对自身的质量文化进行策划定位、组织管理、系统推进和测量、评价与改进等一系列活动和过程。从定义看，质量文化建设主要包括四个工作过程：质量文化定位，组织管理，质量文化推进，测量、评价与改进，GB/T 32230标准给出了详细的解释说明。

1）质量文化定位

质量文化的定位是指确定质量文化的发展方向与期望目标，明确质量价值观和质量方针，并制定相应的成效标准。这里的成效标准应明确表达企业在质量文化建设方面想要达到的状态和水平，明确各项指标的量化目标，或者清晰描述要求达到的某种状态或水平。敲黑板，这些内容绝对不是一个质量部门可以单独完成的，需要企业高层领导亲自参与和决策。

每个企业的业务和战略不同，质量文化的定位也不相同，有的公司关注合规和安全，有的公司关注创新和创造，有的公司关注有效和效率，无论哪一种，质量文化的定位必须由企业自己来定义，明确表达出企业想要体现和遵循的价值观，不能依靠照抄或者模仿，也不能太笼统，不体现自己特色，无法落地的质量文化只能挂在墙上，对企业质量管理起不到任何作用。

2）组织与管理

企业必须建立质量文化建设的领导团队，明确日常管理部门及职责，确定管理方法与手段，以保障质量文化建设工作的持续推进与发展。这里的管理方法和手段可包括：质量文化的考评考核机制、质量文化荣誉系统、质量文化评估机制，还可以配合手段丰富的传播机制，包括文化传播载体建设，优秀文化故事集，文化内训师队伍建设，质量管理组织经验萃取，质量文化IP形象建设，质量文化日等相关活动。

3）质量文化推进

推进过程是质量文化建设最直接、最具体的实施过程，包括建设规章制度和行为规范，组织员工的教育培训，通过沟通与宣传方法进行推广，通过员工激励激发善意等内容。

行为规范与制度可包括：质量文化手册，质量行为守则，质量文化理念系统，质量道德规范，质量责任制，企业及员工的质量习惯，质量传统和质量作风等，要明确各级各类人员的职责，对各类人员遵守行为规范和制度的情况进行监控，依据实际情况评价并改进行为规范和制度。

组织员工的培训教育，是为了提高各类人员的质量意识和质量素养，尤其是要培育和强化以诚信为基础的质量道德和以敬业为基础的职业素养。对员工的教育培训，必须以员工看得见、体会得到的方式在行动上体现，并贯穿整个生产经营活动，空洞的口号没有意义。

沟通和宣传是指在全体员工、顾客、供应商和合作伙伴中，宣传质量价值观、质量方针、质量行为规范等内容，实现质量文化相关信息的有效传递与反馈，营造浓郁的质量氛围，在潜移默化中影响员工。

员工激励是通过激励机制，激发引导员工在参与质量文化建设中的积极性和自律性，激发热情、释放潜能，有效推进质量文化建设活动，实现员工成长和自身价值。注意，是激励，不是奖惩，只有激励，才能激发引导员工积极参与到质量文化建设中来。

4）测量、评价与改进

通过测量、评价与改进，对质量文化建设实施动态和闭环管理，确保企业及时获知质量文化建设的工作进展和取得的成果，并识别改进机会。

三、质量文化建设的几点建议

按照以上步骤推进，质量文化建设是不是就一定能成功呢？绝对不是，很多企业的质量文化建设都是按以上步骤开展的，但通过质量文化建设提升质量管理能力的企业却非常有限，为什么呢？

质量文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事。所以，质量文化建设的效果如何，不是取决于你怎么说，而是取决于你怎么做，相关人员在处理关键问题上的方法和态度会直接影响质量文化的成效，这些关键问题包括：领导者如何分配资源？如何分配奖励和职位？如何应对紧急事件？我们关注、策划和控制的是什么？

质量第一、质量至上早已成为很多企业领导的口头禅，但质量真的有这么重要吗？那就不能只听口号，而要看实际的运行情况了，其中最重要的就是资源分配。一个企业质量部门5个编制，党群部门10个编制，你觉得这个企业质量真的重要吗？质量宣传培训的预算不断削减，相关费用迟迟不能到位，全体员工的质量意识会很高吗？设计师系统待遇高，质量师、工艺师系统待遇低，优秀的人不愿意从事质量工作，质量管理效率会特别高吗？所以，对于企业的质量文化而言，如何分配资源至关重要，口头上重视，但不投入相应的人员、资金、设备设施、时间、注意力等等资源，很难让人相信你的质量第一。相信我，群众的眼睛是雪亮的，他们看的绝对不是口号，而是疗效。

前面提到质量价值观，那么什么是价值观呢？企业质量价值观是企业及其全体成员在质量方面所遵循的指导思想和行为准则，是企业质量文化的核心。通俗一点讲，就是遇事时，企业选择做什么，不做什么，其中最能体现质量价值观的就是领导者应对紧急事件的方式。平时大会小会都谈质量第一，但面对需要紧急交付但未完成检验（或有问题未彻底解决时）时，领导者支持“先交付再说”的态度不但会让“在会上多次强调质量第一”的努力付之东流，后续可能通过10次、20次，甚至更多次的努力也无法挽回这一次的不利影响，这就是质量文化的力量。企业员工时时刻刻都在看着领导者，看着他的最终决定是什么，会给组织带来什么影响，是会把最好的价值观带出来呢，还是会让企业徘徊在底线（也许是道德，也许是法律）附近，所以，领导者一定要有战战兢兢，如履薄冰的责任感和使命感。

质量文化建设的一个重要内容是“测量、评价和改进”，但测量、评价的目的是什么？对象是什么一定要搞清楚，千万不能舍本逐末，变成了认认真真走形式。比如：一个生产企业为了提高劳动生产率，去测评工作人员每天有多少时间用于上厕所；统计工作考勤的人员，关注考勤数据完整性多于关注员工的工作时间和工作效率等等，这些都是为测量而测量，为考核而考核的形式化问题，需要在设计时考虑目标和导向。更重要的，很多企业存在测量了很多数据，但是没有对数据进行统计分析，无法找到数据背后的信息和问题，也就谈不是改进了，非常可惜，但这是现状。

四、质量文化与质量体系

有些朋友可能会问，公司已经有质量管理体系了，为什么还要推行质量文化建设？这两者有什么区别和联系呢？

1）标准不同。质量管理体系的建立和实施有明确的标准，如ISO9001，ISO/TS16949，以及各行业的质量体系标准等等，基本上是有据可依的；而质量文化建设目前还没有明确的标准，还处于摸索阶段。

2）推行方式不同。质量管理体系更多采用的是推动的形式，首先制定清晰的标准和流程；再通过检查和审核，来发现问题；针对问题采取纠正措施，从而达到持续改进。所以，其在推行过程中，始终离不开问题（或不符合项），给员工的感觉就是“要我做好质量”，是被动的。而质量文化建设更多采用的是拉动的形式，通过开展质量文化活动，奖励优秀的表现及良好的行为，宣传质量价值观，从而在潜意识中影响员工，让员工自觉改正不良行为。给员工的感觉是“我要做好质量”，是主动的，自发的。

3）两者关系。在质量体系推行过程中，企业更多关注的是可见的质量标准、要求、操作程序等，而质量文化建设是建立在质量管理体系之上的，没有完善的质量体系作基础，没有相应的质量标准和流程的约束，是无法推行好质量文化的，所以，质量文化建设一定要结合质量体系建设与运行。

五、最后的话

质量文化的形成是一个漫长的过程，是一个不断积累升华的过程，需要企业对质量文化的建设作一个长远规划，进行艰苦细致的工作，并加倍付出努力，惟有这样才能实现。因此，企业在质量文化建设过程中切忌急于求成、切忌形式化，要努力通过质量文化建设，使质量理念、质量价值观入脑入心，使员工能自觉地为企业的发展奉献自己的才智。

参考文献：

1）黄水香 《从质量管理到质量文化：应用型本科院校高质量发展的出路》

2）王润甫、韦江《对“人员知晓组织的质量文化”条款的探析》

3）胡湘洪、高春雨《工业企业质量文化构建研究》

4）吴伟伟《军械装备试验靶场加强质量文化建设探讨》

5）张其政、舒翀、王健《军工质量文化落地实施探索》

6）威廉姆.特洛伊《如何建立质量文化》

7）GB/T 32230-2015《企业质量文化建设指南》