产品思维篇11一商业认知

上几篇，我们聊了构建商业模式需要考虑的一些地方，以及如何具体构建我们的商业模式。那么又是什么东西决定了我们的商业模式呢？今天，我们就来聊一下这个话题。

商业模式分类

我们先来看一些大家都能耳熟能详的商业模式，看看这些商业模式之间又有什么共同点。我们按照不同的类型划分分别来看一下。

比如按照面向用户的类型不同进行划分，就有B2C、C2C、B2B、C2B等等，京东就是典型的B2C模式，也就是商家直营。淘宝就是典型的C2C模式，就是我来建集市，大家相互交易。各种模式都有成功的典范，以及相对应的优缺点。像京东的口号就是多快好省，他可以自建仓储和物流，就是为了追求给用户极致的购物体验。而淘宝就是追求商品的琳琅满目，只有你想不到的，没有你买不到的。两种体验都能在不同的维度打动到用户。

再比如按照公司现金流的构成进行划分，就会有重资产和轻资产两种商业模式。传统的互联网公司往往都是轻资产的，比如谷歌、Facebook等等，他们都是想通过技术手段来解决用户的问题。像谷歌追求的就是极致的技术，通过技术让人们可以自由、平等、方便地获取信息。这些公司都取得了非凡的成就。

但是，在互联网+的今天，技术越来越被应用到各行各业，“重”也成为大家的一种选择。比如美团的外卖业务、京东的物流、最近火爆的新零售等等，重也会形成一种竞争壁垒，让你对服务有更强的掌控能力。像美团外卖，每天就有几十万人，日夜兼程，给大家高效的配送着各种食品，让大家可以在家里就可以享受到各种美食的快乐。美团今天的成功就是依赖这种“重”的服务。所以说，轻与重之间也没有绝对的好与坏。

再再比如按照业务系统的类型进行划分，就有平台型、专业型和整合型等商业模式。平台型的模式几乎是最受大家欢迎的，几乎每家公司都有一个平台的梦想。大家都知道的平台公司比如阿里和腾讯，阿里通过电商、物流、金融、云服务和社交媒体等等各个方面赋能商家，构建了一个以阿里为核心的商业生态，甚至是经济体。阿里为这个经济体提供了必需的水、电、油等基础设施，这样的经济体有着极其强大的生命力。

同样，专业型的商业模式也有成功的典范，比如苹果公司。苹果公司的产品种类非常少，整个公司就专注在几款产品的打磨上。但是，围绕几个产品的设计、供应链、生产和销售都做到了很强的整合和控制，以保证最终对用户的极致产品体验。苹果也依赖这些划时代的产品成为了世界上市值最高的公司。

认知决定商业模式

大家可以看到，每种商业模式都有其适用的范围和条件，都有其自身的优缺点，是没有绝对的对与错的。那这么多不一样的商业模式怎么演化出来的呢？这背后的道理又是什么呢？其实，每一种商业模式背后都体现了企业家对自身业务的一种思考，一种创新的认知维度。企业家不同的商业认知，就演化出了不一样的商业模式。

举个例子，比如拼多多，为什么能够在一个红海的电商市场迅速崛起呢？本质的原因还是黄铮看待电商业务的思路和维度是不一样的。当大家都在谈论消费升级的时候，他看到了占比50%以上的广大收入没有那么高的老百姓，更看到了制造能力过剩的所谓的低端供应链。当他能够建立一个平台关联起两方的时候，就迎来了一个爆炸的增长。

再举个例子，亚马逊早期的很多做法都不能得到投资人的认同，股价一度低迷。让我们看看他都做了什么。当亚马逊的自营电商做得如火如荼的时候，他开放了自家的平台，让第三方的商品也可以进行售卖，跟自家商品竞争。售卖还不够，他还开放了FBA物流服务和AWS云服务，彻底降低了第三方商家的成本，提升了他们的效率。当电商的毛利本来就很低的时候，又开放了Prime会员业务，而且会员的优惠服务越来越多，基本就是一个赔钱的买卖。

我们不禁要问为什么要做这些呢？本质就是贝索斯看到了我们看不到的东西，那就是著名的飞轮效应。

贝索斯看待问题的方式跟我们是不一样的，他是从用户的价值角度出发来看待问题。为什么要开放平台给第三方商家，并且不遗余力的去支持他们呢？就是要让用户有更多的商品可以选择。为什么要开放Prime会员业务呢？就是让用户可以享受更多的优惠。对零售业务来说，多快好省就是用户的核心诉求。商品种类越丰富，价格越便宜，就会有越多的用户加入，越多的用户加入，就会不断催生业务的规模，激增的业务规模就会倒逼供应链提升效率、降低成本。成本的降低，就又会让利更多的用户，反过来吸引更多的人加入。这个飞轮就会越滚越大，长期的坚持就造就了今天的亚马逊。今天，亚马逊已经是一家近万亿市值的公司。

所以说，真正决定组织商业模式的，是组织的领军人物，是他对业务的深度思考和认知。要想设计我们的商业模式，就要反求诸己，就需要我们回到业务的本质，去琢磨你的用户，琢磨你要解决的问题，去深度的思考你的业务。