企业上市的核心竞争力
只有优秀、盈利能力强、能够持续发展的公司才能正大光明地存在于资本市场之中。
公司经营活动产生的现金流量均为负，反映出公司资金紧张，这或与公司业务持续扩张相关。“现金为王”是企业经营中永恒不变的真理之一，这种情况若持续下去将会损伤公司健康“肌体”，直至倒闭。
企业想上市，会有足够的理由；企业不想上市，也会有足够的理由。至于真实的理由，各家企业的老大也是心知肚明，缺钱也好、圈钱也好、提升企业知名度也好、其它董事和股东要求也好，对我们而言看看就好。
有上市能力却自称拒绝上市的企业可能有以下四种可能。
第一种可能是企业在当时并不缺钱，不缺钱也就没有融资的需求，没有融资的需求也就没有必要将自己手中的股份分散给企业外不相干的人，利润也不会流失。第二种可能是企业缺钱，但是企业决策层认为缺钱是暂时的，后期有信心赚取更多的钱。
第三种可能是企业有自身的债权或抵押借贷等融资渠道，譬如一些大型企业会有非常好的银行贷款渠道，在需要融资的时候可能获得较为可观的银行贷款，只要在贷款到期时连本带利偿还即可。
第四种可能是有一定的股权融资渠道，也就是我们常说的获得A轮、B轮、C轮等融资。这种融资的风险比较大，各式各样的对赌条约会让企业大佬手中的股权慢慢流入投资者手中，融资次数越多、企业所持股份就会越少、回购难度也会越大。
这些企业家在有这四种可能的情况下，也许会认为自己没有上市的需求，这至少又和三方面相关。
第一是因为这个企业家的阅历较少，只满足于企业当时的状态，缺少对企业未来发展的明确规划；第二是行业环境的危机估计不足，认为以自己当前的资金实力足以应对各种困难；第三是认为不上市是对企业、对员工负责。
对于很多尚未形成规模的发展型公司而言，他们的目标就是登陆资本市场，无论是新三板还是创业板，只要公司最终能够挂牌交易，他们就会认为这是市场对公司发展的一种认可。资本市场的建立是为了让企业更好的从社会资本中融资，但也只有优秀、盈利能力强、能够持续发展的公司才能正大光明的存在这个市场当中。
公司上市的理由都是融资，只不过不同公司融资理由不同。虽然都缺钱，但有些公司是为了扩大市场规模，向更强更大发展；有些公司则是在按部就班的运作中，因为各种原因现金流出现了问题，于是寻求融资；有些令人憎恶的公司就是找个缺钱的理由，然后圈钱。相比而言，寻求发展而上市的公司更能获得市场的青睐。
说到底，资本都是嗜血和逐利的，创业者也都是为了创造财富，实现人生价值的。如果说为了一些高大上的理由不愿意让公司登陆资本市场，这种做法显然不对。因为这些创始人、合伙人分到的利润，至少在他们拒绝上市的时候，是非常丰厚的。当他们的薪酬受到挑战、获得的收益越来越微薄、收入面临新的危机之时，没准就会立即启动早就准备好多年的上市预案。
近期以来，一些上市公司重要股东通过精准减持、清仓式减持和频繁减持等行为，已经引起了市场的广泛关注。因为他们身份特殊，在转让证券股份的时候，往往会产生远大于中小股东的影响力。因此，只有进一步完善大股东及董监高减持制度，上市公司重要股东减持股份时才不会恣意妄为，否则不但会令股市承压、投资者利益受损，而且还会危及市场健康发展，使宏观经济面临失血风险。
我记得迈克尔·波特曾经提醒我们：全球化的过程正在让竞争的规模愈来愈大，也愈来愈复杂。
如今我也深深地感受到了这种规模竞争的现实残酷性，也更加感受到竞争复杂性的加剧，甚至我自己也在不断强调：个人时代结束，团队时代开始。
虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等，这些概念不断地出现在经营活动和市场中，它们最为简单的表达就是全球化。
在这样一个环境中，企业不能再单个作战，同时企业也不能仅凭单个要素获得成功，系统能力才是企业必须具备的基础。但是我们是否具备了大规模作战的系统能力呢？
从原理上说，有些人老说啥回顾中国企业成长的历程，我们可以大致看到这样一个轨迹：
20世纪80年代初期，中国企业进入企业化的尝试，开始了财务管理过程；
20世纪80年代中后期，领先的企业进入产品化的努力阶段，引进和学习是这个时期企业管理工作的主要内容；
20世纪90年代初期，企业开始进行改造，一部分先进的企业率先进入市场化的时期，开始了经营管理的尝试；
20世纪90年代中后期，企业进行组织变革，领先的企业进入资本市场，开始了规模化管理的历程；
2000年之后，企业进行创新重塑，优秀的企业能够进行流程再造、人力资源管理和构建事业平台，并开始了国际化道路。
在这个成长的历程中，我们看到中国企业所做出的努力，同时也看到了它们的每次进步和发展，但可惜的是，这些进步和发展仅仅是某个部分的变化，并没有实现系统能力的提升。
我们的企业走到今天，我们需要知道：目前中国企业还是停留在流程、分工、协作的阶段，从10亿到100亿，再到1000亿，所采用的资源、技术和人力并没有什么根本性的改变，因而对这样的变化，更多的是在利用经验和惯性，而不是提升系统能力；
大规模作战的系统能力是什么？简单地说，就是企业内部能力能够外部化。评价一个企业是否是否具备系统能力，就是要看企业内部的各个环节能否遵循市场标准，能否彼此完全协同，能够延伸到供应商、分销商和顾客那里。如果借用价值链的理论，就是要看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值，他们要能够承担外包的任务而不是让自己被外包掉。
中国许多企业还不能够按照内部市场化的办法处理企业各业务板块之间的关系。只有内部能力外部化，强化内部服务对价值链的贡献和整合，才能真正具备系统能力。
其实企业发展有三个阶段，是市场驱动发展、领导力驱动发展和创新驱动发展。如以三段论来分析全球、中国互联网，全球经济、中国经济和互联网经济都是同一个问题，就是市场驱动的发展结束了。我认为，下一个机会会在To B领域，美国的企业过去这些年率先遇到市场红利枯竭，因此它要寻求自身的效率成本和创新时就对各种新式的能提高效率降低成本的各种工具开始产生兴趣，所以To B公司才能在美国蓬勃发展，而中国目前面临和美国之前类似的困境。
比如“做生意互相拆借很正常”的事，所有做生意的人，只要有点头脑，都是尽量“不还债”。一有收入进来，马上投入生产，对他们最有利。拖到不能再拖才还债，对他们最有利。还了债那个钱是不能制造利润的。所有债主里，谁利息最高，权利最大，先还谁，（银行高利贷），谁是亲朋好友，利息最少，就拖着。你越善良就越被拖。不是因为这些人坏，是因为这样做才是理性生意人。
