你还在替员工做事？这样的错位关系是时候归位了
导语：管理者不是导师而是教练。导师是把经验传授给你，教练是引导和帮助员工自己解决问题。教练的价值在于成就他人，激发他人的成就感和满足感，让他人感受到：我的存在是非常有价值的。
——《行动教练》
日常工作中常常会有这样一种奇怪的现象，明明把工作安排给了员工，可是最后又回到了管理者手中，好像管理者总是在替员工做事。管理者总是抱怨员工能力太差，无法独当一面，员工也总觉得自己的工作能力得不到认可，工作没有激情。《行动教练》这本书用一个比喻形象生动的说明了管理者和员工之间这种错位关系：管理者将工作安排给员工，员工就开始承担责任。责任就像一只猴子，一不小心就从员工身上跳到管理者身上。在接受这只猴子的同时，管理者也甘愿成为了员工的下属。为了保证工作按期完成，员工还会时不时提醒管理者完成工作，管理者反而需要向员工汇报工作进度。这种“错位关系”常常发生在员工的工作进展不下去的时候，员工将“困难”这只猴子抛给管理者，这时管理者为了表现自己的工作能力，或者为了推进工作进度，常常会直接给出答案，有的甚至会从员工手中接过工作。于是出现了很多管理者忙于应付案头琐事，无暇抽身做管理者本身该做的工作的现象。管理者总是疲惫的抱怨“无人可用”。但是，是真的“无人可用”还是管理者“不会用人”？
管理学之父彼得·德鲁克说：一个组织卓有成效，就必须使员工卓有成效，使员工卓有成效，就必须使他的上司卓有成效。可见，要解决这种“角色错位”的现象，让管理者和员工各归各位、各司其职，管理者就必须从自身出发，把员工带成干将，从而解决这个矛盾。优秀的管理者会巧妙的避开这只猴子，让员工始终背负着这只猴子，并且积极主动的想办法解决掉这个困难。《行动教练》这本书，目的就是指导管理者通过对话，改变员工这种“丢猴子”的行为，锁定目标，持续激发员工内在动力，提高员工解决问题的能力，直到目标达成。这样的管理者就是“行动教练”，而员工就是“被教练者”。
书中用狄仁杰和元芳的故事贯穿始终，深入浅出的指导管理者如何成为一名“行动教练”。狄仁杰就是一个很典型的“行动教练。”每次元芳遇到困难会第一时间向狄仁杰汇报，第一句话就是：“大人，此时蹊跷。”普通管理者可能会第一时间就回答：“这么简单的事看不出来吗？”接着就把解决方案给出去了。但狄仁杰会这样回复：“嗯，此事蹊跷。元芳，你怎么看？”狄仁杰重复元芳的“此时蹊跷”，表示同意元芳的观点后，一句“元芳，你怎么看？”就把丢过来的“猴子”又还给了元芳。但是故事到此并没有结束，因为“猴子”还没有解决。那如何像狄仁杰一样不动声色的“拒接猴子”，同时又启发员工自主“解决猴子”呢？行动教练会利用对话技术，通过交流沟通实现最终的目标。作者给出了实现这种有效沟通的三个核心能力：深度倾听、有力提问和有效反馈。
第一种能力：深度倾听，掌握员工最真实的需求。
深度倾听是三个核心能力里最难、最重要的一个环节，是有力提问和有效反应的前提条件。要求管理者要放下身份，站在员工的立场上，让员工感受到理解和信任，员工愿意打开心扉跟管理者沟通，管理者才能听到员工语言背后真实的情绪和需求。实现深度倾听也有章可循，作者提出了3R模式。3R模式是指接收（Receive）、反应（Respond）和确认（Rephrase）。接收，是要求管理者放下自己的想法和判断，不要急于回复对方，不论是建议、安慰，还是批判、询问，只需要一心一意地体会他人所讲的话。反应，是说在倾听过程中要利用点头、微笑、目光注视、同步的肢体动作、记录谈话内容、重复关键词等方式，让员工感受到你在认真听他讲话，愿意继续往下讲。确认，是要跟员工确认自己是否真的听懂了员工想表达的意思，确认管理者真正理解了事实和员工的情绪以及这情绪背后所表达的真实需求。通过确认也会让员工感受到被理解，也愿意进入下一步的对话中。这就像狄仁杰回复“嗯，此时蹊跷。”就是同意了元芳的感受。接下来，就该通过通过有力提问，启发员工思考。
第二种能力：有力提问，引导员工找到解决办法。
提问是行动教练的价值所在，体现了管理者对员工的尊重，同时也给了管理者更多思考的时间和空间，而且好的问题里往往隐藏着答案，员工可以从问题中自发寻找到答案。要想问出有力量的问题，作者强调要做到“三多三少”，即多问开放式问题，少问封闭式问题；多问未来导向型问题，少问过去导向型问题；多问如何式问题，少问为什么式问题。书中指出了这几种问题的实质性区别，并且给出了具体的提问方式。
狄仁杰就是通过“元芳，你怎么看？”这个开放性问题把责任还给了元芳。元芳接到问题后会立刻开始思考，并给出提前准备好的想法：“大人，关于这件事，我的思考有3点。。。。。。”当元芳提出三个想法时，狄仁杰乘胜追击、继续启发“还有呢？”元芳只能继续思考，直到实在想不出任何答案。此时，狄仁杰继续启发：“你觉得这几种方法中，哪个成本最低？哪个效果最好？哪个风险最小？”元芳按照狄仁杰给出的方向思考后，给出自己认为可行的方法。如果狄仁杰衡量觉得没有问题，就会对元芳说三个字：“去干吧。”
但如果元芳努力思考后，真的给不出答案，这是因为目标不够清晰，这时管理者可以回到目标中来，根据目标进行提问：“关于这件事你的理想目标是什么？”“为什么要实现这个目标？”员工明晰了目标以及目标背后的意义和价值，接下来问：“那我们该如何实现这个目标呢？”这时员工会有新的思考，给出新的答案。一旦有了答案，紧接着要问“还有呢？”启发更深入的思考。员工通过深入思考找到答案的同时，也获得了成就感，甘愿为此付出行动。员工自发找到了答案并采取相应的行动，管理者到此并没有结束任务，还需要对行动以及结果给予反馈，才能确保快速直达目标。
第三种能力：有效反馈，激发员工工作动力。
在日常管理中，很多管理者忽视了对员工的反馈，员工做的好了不表扬，做的不好又怕批评会伤感情。其实，每个人都希望得到关注，被认可，才会有前进的动力。给予客观的有效的反馈是一个很好的激发动力的机会，不仅能加深对员工的了解、促进与员工的关系、实现预期工作目标，而且能够提高管理者的自我意识。但反馈要讲究方式和方法，才能起到事半功倍的效果。书中给出了有效反馈的正确打开方式。当员工完成任务、成绩优异时，应给予积极性反馈，增强员工的自信心，提升员工成就感。当员工有不恰当的行为或需要改善的地方时，给予发展性反馈，帮助员工获得进步。无论是积极性反馈，还是发展性反馈，具体做法都是首先指出具体的行为，再强调这种行为对他人或团队产生了积极的/消极的影响，最后表达发自内心的欣赏和感谢，或是自己对员工改变行为的期待。这种方式的反馈会让员工感到公正、公平，愿意继续努力或是做出改变，进而提升企业凝聚力和战斗力，形成高效运转的正循环。
要成为一个合格的“行动教练”，必须摆正心态，放下高人一等的姿态、放下自己的想法和判断，带着支持、期待和信任，让员工感受到理解和尊重。通过深度倾听、有力提问和有效反馈这三种能力，把员工带成干将，实现管理者真正的价值。
除了帮助管理者成为“行动教练”，这本书中的方法也适用于家庭教育。我们总说“要经营好自己的家庭。”一个家庭就是一个企业，作为家庭的管理者，我们有必要学会倾听，深入理解家人情绪背后的需要，通过启发让家人说出想要的答案，避免了正面冲突，增进了彼此的感情，这亲子教育中尤为有效。在被视为管教孩子的“黄金准则”的《正面管教》这本中，就对启发式提问进行了详细的介绍。
《行动教练》这本书最后给出了教练的常用工具和实践应用案例，帮助管理者快速掌握深度倾听、有力提问和有效反馈三种能力。成就他人就是成就自己，希望这本书能够帮助到深陷管理困惑你。
