PMP项目管理7宗罪

第一宗罪：工作分出去，如同“肉包子打狗，有去无回”

       越是资历老的员工越容易出现对于你分配的工作有等着你催才去做的心理，他们觉得你不催，这事情也许就不用做了。面对这种情况，项目经理会非常累，不仅要对任务进行拆解，分配到员工，还要对员工进行督促，时时盯着。

       作为管理者，一定要想办法让工作形成闭环。

第二宗罪：项目千头万绪，计划扑朔迷离

       一个项目可能要拆分为成千上万个子任务，而子任务之间又有着千丝万缕的联系；这个单靠人的脑袋是不可能完成的。

       作为管理者，应当学会使用合适的项目管理工具，把工作井然有序地安排在计划当中。

第三宗罪：沟通隔靴搔痒，管控鞭长莫及

       通常项目经理75%-90%的时间用在沟通上，跟各种人开会（分包商、各职能部门、相关技术人员等）；但是，我们依然发现，项目中存在的很多问题，项目效率低等等，都是因为沟通没到位。

       如何改善沟通，是项目经理需要解决的一个难题。

第四宗罪：需求变幻莫测，变更层出不穷

       项目经理和项目团队必须具备在一个多变的环境下能够从容适应的能力。

第五宗罪：传统工具专业高冷，普及应用困难重重

       专业软件太专业，团队成员不敢学。

第六宗罪：日志、记录、报告、总结，不堪重负

       这个来源于传统制造业，但并不适合项目经理这样一个充满变化和创造性的劳动。

第七宗罪：教训不断重演，经验难以沉淀

       这些教训都在项目经理的脑子里，但是他不愿意把这个教训说出来，尤其是项目经理离职了，就把这些教训带走了。新来的项目经理可能会把曾经犯过的错误再犯一遍，我们曾经交过的学费还得再交一次。

       在PMP体系当中这个经验教训叫做组织过程资产，这对公司来讲是非常宝贵的财富，它决定着公司未来能够做出更好的项目绩效。如果想在项目结束之后再回头去总结曾经犯过的错误，总结经验教训，是不太可能的。所以需要有相应的制度、相应的方法，能够及时地在项目过程当中把这些问题记录下来，及时地把它进行汇总归档，这样才能形成公司的组织过程资产，从而提升公司的项目管理成熟度。