HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
全文有点长，建议静心阅读30分钟
大家下午好！
今天我想跟大家分享的主题是“HR的手、脑、心”。
为什么谈“HR的手、脑、心”呢？
去年在苏州参加开发区的论坛，当时主办方做了一个调查，在下面我越听情绪越低落。调研中有个问题，问HR未来有什么打算？回答中，比较多的是想做顾问、教练；就像Michael这样转型。还有一些人的回答是，我希望尝试一些新的东西；但是最后加了一句话，最好跟HR无关！这是很多人的选项。我就在想，HR的工作什么时候变成了我们希望抛弃的东西！这说明了里面有很多值得我们思考的问题。
开始之前，简单自我介绍一下。之前我大部分的经历是在管理咨询行业，中间有几次在民营企业内部，协助董事长推动组织和人力资源的变革。这其中有一些工作有些做得还可以，有些做得没效果，还有一些是比较失败的。包括到今天，我们在为一些公司提供管理咨询服务的过程中，依然是有很多的挑战，因为每一家公司都不一样。所以，今天我想结合观察和自己的经历做一些分享。
刚才我说的问题是认真的。刚才咱们谈到苏州的调研有一个问题，现在我把它抛给大家。在座很多的童鞋都有丰富的HR经验，我想问大家一个问题：你选择HR这个职业，而且在可预见的未来极可能会坚持下去，原因是什么？除了……没有选择以外？
在课堂上我也会经常问学员这个问题。有的人说我喜欢这个工作，我真的很想成就我的同事，然后通过这个方式获得我的成就感和满足感。这涉及到后面要探讨的一个话题，就是什么是“以人为本”？我发现这个问题的常见答案，都经不起推敲。当我们真正思考和琢磨的时候，我们会发现今天大部分企业流行的理念和观点，有可能都是错误的，我想这是很有意思的现象。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
对于HR来说，对于每位朋友来说，一个有意义的HR生涯，应该有三个成果：第一个是“成事”。这就意味着在公司里面摆脱了事务性的角色，能够通过自己的专业工作，推动业务战略和目标的达成。第二个就是很多童鞋关心的问题，就是“成人”。我们不仅仅能够推动业务目标的达成，而且通过我们的工作，能够推动公司的同事们有更好的成长和发展。但是这里面还有一个点也很重要，就是“成己”。工作不应该成为我们逃离的囚笼，它应该是我们生活非常自然和重要的组成部分。所以，所有的工作，比较理想的状况是成为我们生活的一部分，对我们自我的发展发挥比较大的作用。我想大家可能都会认同这三个方面，这三个成果都比较重要。
如果希望同时达成这三个方面的成果，对于我们HR来说，有一个问题就比较关键。这个问题就是，也许我们在学习工具、方法等技术的同时，在我们的精神层面也应该有一些新的挑战和追求。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
这本书是《箭术与禅心》。作者是一位德国的哲学家，他对日本的禅宗非常感兴趣。后来，他有机会去到日本做访问学者，拜了日本的一位弓道大师学习。学习过程非常痛苦，刚开始的将近一年时间，老师只让他做一个动作：拉弓。只允许拉弓不允许放箭，而且拉弓要求浑身肌肉完全放松。后来到了学习射箭的环节，老师又要求抛弃技巧，要找到感觉：箭是自己飞出去的。他一直找不到这个感觉，甚至对学习和老师的教导都产生了一些怀疑。
后来他的师父觉得他的信心受挫了，然后特意找了一个晚上说我单独给你示范一下。师父叫他到了靶场，然后两个人喝茶静坐。结束后把所有灯关掉，在箭靶前点了一柱香。师傅射了两箭。作者描述说，我师傅的第一支箭正中靶心；第二支箭插到第一支箭的尾巴上然后又射到靶心。
他说，那一瞬间我受到的震撼无法言说。师父是对的。射箭不仅仅是技术，而是精神层面要有高的挑战和追求，才会有不可思议的结果。他的师父也曾经提醒他说，为什么你的一些师兄拿普通材料做的弓都射得很远，而你用好材料精心制作的弓都射不远？是因为你的精神走的不够远，所以箭射不到。
HR在职业生涯当中，如果希望持续精进，也会遇到类似的挑战。跟人相关的工作是非常有挑战的，因为人和其他资源不一样。如果我们希望帮助一个组织、组织中的每个员工都能得到非常好的成长和发展，我们必须对组织、对人和社会的认知到达更高的层级，也许有些问题才能迎刃而解。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
因此，手、脑、心，是指我们职业生涯发展过程中，每个人需要修炼的三个层面。“手”就是指工具方法层面。比如，招聘、考核、薪酬等等，这些工作需要运用专业的工具和方法，才能做的更好。
“脑”就是指系统性思维层面。到了第二个层面，就要求我们对看起来非常简单的问题要有深入、系统的把握。
举一个特别普通的例子，“为什么员工表现不好？怎样让员工有更好的表现？”这个普普通通的问题，其实是非常有挑战性的。今天我们大部分中国民营企业的做法就是搞事业合伙人，这几年中国很多企业搞事业合伙人，以股票期权的方式来做，做了以后有的公司有效果，有的没有效果。我们给员工发期权，比如，假设你是万科的员工，万科给了你股票。整个万科地产业务有一万多名员工，你作为一名员工骨干的贡献，对万科整体业绩的表现影响大不大？肯定不大，九牛一毛。
请大家仔细看：那给你发股票期权，不就是给你发彩票吗？因为你的贡献和整体结果没什么关系。这就是非常显著的问题。我后面还会谈到。我想说的是激励的事情，比我们想像得要复杂。单纯的激励并不能够带来组织好的表现。怎样让员工的表现变得好一些？这是很简单又很复杂的事情，这就要求我们在脑的层面对组织和体系有系统的理解。
最后，我们的“心力”要有修炼。心力的修炼有一个常见的途径，这个途径就是有些卓越的领导者，他的言行在某些方面引起了你内心深处的共鸣，让你对这个世界的认知发出一些变化，会让你的心力变得更强。这可能是我们提高心力最常见和最有效的方式。
有很多卓越的领导者，像稻盛和夫，像惠普的联合创始人帕卡德等等，看他们的自传你会发现，这些人的心力要足够强，才能够打造出一个几十年都表现卓越的组织。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
另外，有一些管理学的大师，他们的著作和思想同样会引起你内心的共鸣。对我个人来说，有一个人的影响比较大，就是德鲁克。虽然德鲁克已经去世了，但是他在长寿的一生中影响了很多优秀的企业。
我们知道有一本书叫《从优秀到卓越》，作者柯林斯他说，有一段时间自己特别郁闷和沮丧，他发现研究的所有优秀企业——宝洁、惠普、通用电气等——都或多或少受到了德鲁克的影响。所以他一度想把书名起为《德鲁克说的对啊！》。
跟大家分享一个可能比较武断的观点：对于每一位渴望有职业生涯意义的HR来，德鲁克从过去到今天都是一位值得信赖的导师。
下面我想围绕他的思想展开。
谈到德鲁克，经常听到有人问：你觉得德鲁克独一无二的贡献是什么？我也经常会想，为什么德鲁克能够影响那么多优秀的企业家？要回答这个问题，首先需要聊聊一个比较枯燥的话题：理论的价值。谈到学习，会谈到很多的理论。理论的价值有三个方面，或者说好的理论会在三个方面影响我们、帮助我们认识这个世界，改变这个世界。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
第一个方面是什么？“真”。求真，是理论最常见的目的。通过研究，我们可能会打破一些常识，发现有些常识是不对的。比如说，Google曾经一段时间把所有的管理层都去掉，实现彻底的扁平。他们认为管理者的存在是导致官僚的主要原因。这样就要求一个工程总监直接管200多号人。大家猜猜，他坚持了多长时间？坚持了一周，就崩溃了。
谷歌发现一个主管同时带这么多人是不可能的。后来Google发起一项研究，研究成果表明，员工不是不想要上司，员工不想要不合格的上司。优秀的上司以健康的方式引导自己，员工是绝对接受的和乐意接受的。这项研究也提炼了优秀的Google领导者拥有的8项素质和22项行为。
这就是求“真”。通过一些严谨的研究，来形成一些结论，更好地去指导实践。这一点今天非常重要。但是我要问大家一个问题，大家觉得有真理存在吗？没有。从科学诞生的第一天开始，科学跟真理就已经绝缘了。科学最大的特征是可以证伪。所以，所有的理论和工具都是错误的，但是有些是有用的。它通过对现实的简化和结构化，相当于给了我们一根拐杖，帮助我们更好地应对现实。
所以我们一定要认识到，理论常见的追求是求真，但同时不可能揭示真理。但是，今天在中国求“真”还是非常重要的。因为今天有各路“大湿”，整天宣扬一些哗众取宠、似是而非的观点。其实，这些“大湿”利用的是人类的心理，一个是恐惧，一个是贪婪。比如他们会“恐吓”你，世界已经彻底变化，如果你不在我这边上课程、订个会员，你就被时代抛弃了，而且时代抛弃了你，连声招呼都不打。这些话挺文艺、挺有煽动力的，但是我们要警惕这样的观念。
第二个方面是什么？“正义”。你会发现，很多的研究人员，尤其是社科类的研究人员，他求的是在社会层面构建正义和秩序。这种对正义的追求，有时候会激发内心非常强的动力。
德鲁克毕生的追求，是希望构建一个美好社会，使每个人都得到尊严和地位的社会。这个理念也许在“真理”方面有不足，但是并不妨碍我们认可它、接受它，并且按照它的指引，去创造世界、创造未来。毕竟，世界是创造出来的。
这样的理论，会影响很多的企业家，而且这些企业家可以创造出非常健康的社会细胞——美好组织。像惠普的两位创始人就深受德鲁克的影响，他们就以极大的心力，创造出一个非常我们欣赏的组织。连乔布斯都经常说，所有硅谷的企业，都要感谢惠普，尤其是惠普有关人的管理的理念。从这一点来说，理念创造了历史。
作为管理学家来说，德鲁克独一无二的价值，就是求“正义”。他一直在研究，什么是好的社会？当时19世纪的欧洲是乐观的景象，但到了20世纪，一战、二战撕毁了美好。为什么社会滑向了集权？怎样避免这样的状况？这是德鲁克毕生探索和努力的方向。正因为他有这样的境界、视野和追求，所以他的理论有非常强的穿透力。
第三个方面是什么？“美”。很多美的事物激发、丰富了我们的情感和情绪。但是我想提醒大家，真不一定美，美不一定真。举个例子，做企业就像我们人生一样，开弓没有回头箭，做了企业永无宁日。
德鲁克说，“从此王子和王后过上了幸福的生活”这样的描述，只会出现在童话中，生活中不存在。你会发现，人生就是一个不断跋涉的过程。当然幸福的生活这样的童话故事，会激发内心强烈的美感，但是并不一定真实。所以美是给我们很多的滋润，让我们的人生发生一些可能是质的变化。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
德鲁克的洞察力和影响力，在我看来，来源于两个方面。一是对美好社会的追求。这个社会变成什么样的秩序，才能让每个人有尊严？另外一点，是对人的尊严和发展的关切。正是因为有这样高远的出发点，让德鲁克所有的著作保持非常强的洞察力。
今天很多企业家会要求我给他们推荐德鲁克的书，我推荐最多的，就是1954年的《管理的实践》。虽然过去60多年了，但这本书里除了极少数章节制造业的痕迹稍明显以外，其他的所有内容依然有非常强的震撼力。只要你沉下心来看看，里面对几乎所有管理的核心问题都进行了探讨，今天依然毫不过时。
所以，这是我想首先跟大家分享的一点。我想上面谈到的这些，对我们解决目前眼下的问题并不一定有帮助，但是你成为HRD、HRVP、CEO，或者是你创立一家公司，你希望创建一家健康的组织，成为美好社会的细胞，那么德鲁克很多的理念会对你有帮助。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
这是在德鲁克研究会的网站上出现的这样一句话，非常简洁。我用稍微冗长的一句话来翻译，就是我们要协助领导者共建健康的组织；通过健康组织的构建，来建立一个健康的社会。为什么这样讲？德鲁克认为，“在一个由多元组织构成的组织当中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理，是对抗和替代极权专制的唯一选择。”
我们都知道，组织存不存在问题？肯定存在。否则也不会有那么多的HR准备放弃这个职业，而且最好做跟HR无关的事情。所以1950年代的时候，很多人批评组织就是员工的囚笼，对我们造成了很多的伤害，呼吁抛弃组织。这时候德鲁克非常清醒，他说我们要看到一个问题，抛弃组织的后果并不一定是自由，极有可能是走向专制。所以现实的选择是，我们要能够推动卓有成效的管理，来建设健康的组织。只有这样，才能塑造一个健康的世界。这是他非常重要的切入点。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
有时候读德鲁克的著作，看到一些穿越时空的洞见，我就想起一段话。赫胥黎也是非常知名的大师，写过一本科幻小说叫《美丽新世界》，可能有的同学看过，非常好。他也是世界人权宣言的起草人之一。这本《长青哲学》是他研究的各个宗教当中，真正有顿悟和突破的一些先贤的言论。可能每位童鞋都有你欣赏的企业家和一些人物，我觉得这段话可以概括为什么他们（包括德鲁克）能够有如此大的成就。
“作为道德性存在，我们的认知也依赖于想把自己塑造成什么，用威廉詹姆士的话来说：修行可以改变我们的理论视野，这有两种方式，它可能到向新的世界，获得新的力量，我们仍然是我们，但我们通过道德方式获取更高的能力和生命之后，便可能得到先秦望尘莫及的那些知识，所以简洁地说，清心的人有福了，因为他们必得见神。”
有时候我们确实在摒弃一些杂念、有更高的精神追求以后，才可能会获得原来一些想象不到的知识。这是德鲁克非常重要的一点，就是他的精神一直在高处。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
有的童鞋可能会发现，德鲁克谈的大都是一些稀松平常的东西。但往往稀松平常的背后，藏着深刻的道理，需要我们用多年的实践才能体会。举一个例子，通过这个例子可以看到德鲁克的思想是非常深刻的。
我们要说的是目标管理。目标管理，只要是家企业都在做。但水平可以说有天壤之别。当然，今天有很多外企可能做得好一些。民营企业大概是这样的状况，谈到目标管理，大家通常会想到的是这些：
比如，当然要定目标，没有目标没有办法进行考核呀。比如，目标管理嘛，不就是定指标、压任务、强奖惩。比如，甚至有知名企业，公然宣称“我们集团只有一个大脑，就是董事长的大脑，其他人只要执行力强就可以了。”再比如，目标管理就是依靠压力进行管理。这是今天中国绝大多数企业讨论到目标管理的时候，最普遍的特征和想法。这些想法，完全背离了目标管理的本义。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
德鲁克所说的“目标管理”，到底是什么？有两位企业家非常推崇德鲁克，一个是惠普创始人帕卡德，一个是英特尔CEO格鲁夫。他们是怎么认知这个普普通通的目标管理的？帕卡德说，目标管理是惠普之道的精髓；格鲁夫说，目标管理是战后数十年的主流战略思想。这两个评价和认知，都是相当“惊人”的。
下面我先给大家介绍下，德鲁克为什么提出“目标管理”。
目标管理来自于德鲁克对组织的认知。德鲁克认为企业家和商人是不一样的。商人顺应形势，通过交易赚一些钱；而企业家要主动出击，进行价值创造。所以德鲁克提出，企业的目的只有一个，就是创造客户。请大家注意，他说的是创造需求，而不是满足需求。因为他认为，客户的需求是模模糊糊的，没有静态的需求，何来满足一说。所以他认为，企业要想持续成功，必须设立一些目标，通过这些目标的达成，来更好地满足顾客的价值，实现公司的发展。德鲁克说，企业需要目标管理。与之相反的，是凭借老板一时的喜好和冲动运转。
他一针见血地指出，长期规划和战略规划是不一样的。长期规划在很多公司意味着，把明天变成今天的延长线，基于今天的状况，线性地规划未来3-5年的目标。所谓的战略规划，就是要看到组织的发展是不连续的，组织的发展是一个动态的过程。重要的不是解决现有问题，而是抓住未来的机会。这就要求企业站在未来看现在，通过抓住未来的机会，实现公司的持续发展。
所以一个组织有没有战略性思维，最重要的特征是，你有没有勇气舍弃过去。舍弃过去，是具备战略思维最基本的特征。但是对于每个人来说，舍弃过去非常难。我们会习惯于立足现在规划未来，但是这就不是德鲁克所说的目标管理。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
我相信这样简单地说一说，你就会发现，我们天天挂在嘴边的目标管理，含义是非常深刻的。
我在这里也总结了德鲁克所说的目标管理的5个原则。他提醒我们目标不是火车时刻表，而应该是导航的指南针。目标的作用更多地是聚集，让资源聚焦实现突破，但是很多企业把目标变成了必须100%达成的东西，甚至为了做到这一点做了很多的考核。有些公司的考核体系设计不合理，就会出现比较怪异的现象，比如说预算的准确率必须达到100%，这样导致的结果是，到了12月份，各个部门突击划预算。因为如果花不完，就说明预算不准确，所以一定要把这个花到100%。这就完全背离了初衷。
上面还是把目标管理作为一种方法和体系来说的。如果从更高的理念层面，目标管理意味着两个关键词，自由和责任。自由不是放纵，而是有责任地选择。与靠上级的指令和控制进行管理相比，目标管理，准确来说，是基于目标和自我控制的管理，意味着员工可以自己选择跟组织目标相关的事情，承担责任，做出有价值的成果。所以从这个角度，德鲁克说，如果我的管理思想当中有一项可以称为管理哲学的话，就是目标管理。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
目标管理，不是自上而下压指标，而是与员工就目标达成共识，在此基础上鼓励员工按照自己认为最有效的方式去工作，承担责任，在达成目标的同时发展自己。要从传统的控制式管理转到这样的做法，可不容易，我们要克服很多的困难，包括对员工的假设，都要重新做出一些调整。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
最近有一本书叫《这就是OKR》，实际上OKR就是最正宗的目标管理。从目标管理到OKR，它是有这样一个演进的过程。1954年德鲁克《管理实践》当中提出目标管理，那一章的标题翻译不准确，“目标管理自我控制”，更准确的翻译是“基于目标和自我控制的管理”。后来英特尔CEO格鲁夫，把目标管理变成了公司的管理基石。他提出了每个“目标”必须要细化成几项“成果”。成果是用来衡量目标是否实现的。
格鲁夫曾经招募了一名哈佛的在校生做自己的助理，就是杜尔，《这就是OKR》的作者。杜尔深得格鲁夫的管理精髓，后来他成为了非常著名的投资人，最著名的投资标的就是Google。杜尔将格鲁夫的管理实践进行了提炼，就是OKR。他在自己投资的公司大力推行OKR，其中做的最好、一直在坚持的，就是Google。
跟传统的目标相比， OKR有一点是突破了传统。我们都知道，订目标有个Smart原则，其中A的意思是“可以达到的”，跳跳可以够得着的。在Google就打破了这一点。因为互联网公司的业务和传统公司的业务是不一样的，可以实现指数型增长。按照CEO施密特的说法，谷歌只有“扩张”没有传统的“增长”。而且Google两位创始人希望大家订一些天马行空的指标，正是因为有天马行空的目标，才会鼓励大家突破现状。OKR在Google的平均达成率是70%。如果说目标管理与OKR有区别的话，这可能是唯一的地方。其他的，德鲁克在1954年的书里面就谈得非常明确了。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
举这样一个例子，是希望让大家看到，我们一些习以为常的理念和做法，可能都是有很大的改进空间的。还是那句话，好的目标管理和坏的目标管理，真是天壤之别。
下面我们来谈谈“以人为本”，也就是德鲁克有关人的管理的思想。
德鲁克的著作需要反复读，过一段时间再读，常读常新。原来我写《HR转型突破》的时候，就是围绕“目标管理和自我控制”这一章的内容，有几个段落读的特别有感觉，所以就结合HR工作的体会写了这本书。后来这几年，我经常重读《管理的实践》，每次都有新的收获。这次体会到，读德鲁克的书，最大的瓶颈是自己，是自己的阅历和经验。随着阅历、经验的增加，读这本书就会有全新的发现。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
我们来看一句话，“管理的本质，就是激发人的善意和潜能。”是不是很有共鸣？很抱歉，这句话令人感动，但远离德鲁克的本意。我不否认这句话的价值，如果组织能够激发人的善意和潜能，当然非常好。但是这个组织当中不是这样的。这句话非常流行，但是这话跟德鲁克的本意是不一样的。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
关于“以人为本”，德鲁克讲的是什么？他说过这样一句话：“贯穿我一生所有著作的主题，就是现代社会中人的自由、尊严和地位。”如果希望帮助人获得自由、尊严和地位，作为“人类的成就、发展和实现手段的组织”，应该扮演什么样的角色，应该有什么样的功能？德鲁克毕生就在围绕这些问题做研究。所以，他的确是从“人”的角度去分析组织，他没有说组织就应该是股东利润至上之类。
德鲁克的“以人为本”，我总结了5项关键原则。最近我把他关于企业管理的著作前后翻了两三遍之后，我觉得这5点或许可以代表他的观点。“以人为本”的人才管理核心原则，有5个。
“以人为本，到底意味着什么？”这是个老生常谈的问题，似乎答案已经非常明确。我在开场的时候就谈到，很多事情经不起琢磨。比如说，人生的意义。这个事情你如果认真琢磨以后，有可能会发疯。有人回答，当然有意义，但是这个回答带来新的挑战，就是这个意义是怎么来的？如果我们承认人生有意义，似乎就有一个更高的存在，为我们设计了“人生的意义”，等待我们用一生去追寻。我们如何确定这一点？
如果人生没有意义，那我们的生活变得非常荒诞。以一生的时间过了没有意义的人生。到底你的人生有意义还是没有意义？关于这个问题，你会发现答案比我们想像得要复杂得多。
我们来说说以人为本。什么是“以人为本”？很多企业说，以人为本，就意味着事业合伙人、股权激励、自组织、给员工充分授权，等等之类。
我要告诉大家，如果你认为以人为本意味着股权分享和自组织，这是120年前，泰勒发起科学管理之前要对治的症状。当时企业管理两个特点，一个是给员工激励，第二个是让员工有自由权。事实证明，这种管理方式是非常低效的。泰勒的“科学管理”改变了企业的管理方式，颠覆式地提升了工业时代的效率。
如果你认为，以人为本意味着公司要有和谐的关系、食堂饭菜要可口、办公室要做得非常漂亮、非常有创意，让员工觉得能够激发他的积极性，这是80年前人际关系运动就已经做到的。很显然这些做法遇到了问题，后来有了大量的改进。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
所以要说清楚什么才是真正的“以人为本”，是很有挑战的。
德鲁克倡导的第一条原则，是“雇佣整个人，而不是一双手。”这句话的意思是什么呢？关于这个问题，德鲁克的观点甚至比较偏激。很多人和组织认为，员工对于企业的诉求主要是“一分付出一分回报”、“合理的薪酬”，德鲁克认为，如果一个企业领导者是这样的观念，是对员工尊严的蔑视和践踏！
公司当然要为员工提供合理的报酬。但是如果把这个看作是员工诉求的核心，就意味着把员工压缩成非常干瘪的经济单位。德鲁克打了个比方，这就相当于把员工看作是一个自动售货机，我们投几个币，它就吐出来一个东西。这种对员工需求的理解是非常糟糕的。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
首先我们要认识到，员工是一个“人”。作为一个“人”的员工，有哪些方面的诉求呢？至少有这么几个方面的诉求：生理、心理、社会、经济、政治层面。举个例子，生理就是当时，尤其是制造业企业当中，流水线把人变成了机器，他觉得这是对“人”的尊严的极大损害。所以德鲁克提出，在分析工作的时候，可以用分析的思维；但是在组织工作的时候，就必须要用有机的思维。“人”最大的优势就是协调性、判断力等等，所以在对工作进行安排和组织的时候，一定要把“人”的这些独一无二的优势发挥出来，而不是把人异化成单调的机器，每天做非常机械的动作，这是早期德鲁克大力呼吁的。
在心理层面德鲁克的建议就是我们要认识到人是有发展的需求。这个方面有一个人比德鲁克更深刻一些，就是阿吉里斯，组织学习领域的顶尖专家。举一例子，你觉得，员工表现不好，老是想着偷懒、怠工，对工资斤斤计较，是什么原因？
阿吉里斯会告诉我们，每个员工作为“人”，会有天生的成长需求，会从不成熟走向成熟。这个成熟就是希望有担当、希望和人达成协作等等。但是组织普遍存在的一些特征，会压制一个人成长的需求。这里头最常见的，一个是等级森严的层级，另一个是命令式的管理。这些特征压制一个人的成长需求。当员工的成长需求被压抑以后，他就会做出一些适应性的反应：不想工作、对工资斤斤计较等等。如果没有看到根本的原因，很多公司的对策是更强势、更严格的管控，大棒抡起来。这些做法实际上反而加剧了问题。所以你要看到人是有心理层面成长的需求。
第三个，社会层面的需求，当时梅奥做霍桑实验要解决一个问题，他发现每个人在小乡村的生活叙事比较连续，后来工业化以后，被工业化潮流所裹挟，背井离乡离开熟悉的环境加入一个工厂。这时候一个人原来所有的人际关系都打破，面临重建人际关系的过程。如果不能建立健康、良好的人际关系，这种归属的天然需求不能得到满足的话，工人的工作表现就会受到很大的影响。这个人际关系热和今天通俗的理解不一样。梅奥教授认为，一个组织要成为社群，帮助员工适应工业时代组织化的生活方式。
所以德鲁克的建议是，要尊重你的员工，因为他们是人。他们不是一台经济机器。这是德鲁克非常核心的观点。我们业余选手打桌球有一个说法，大力出奇迹。今天我们中国很多的企业，管理的原则是大力奖惩出奇迹。我把这个钱给足，问题就能够解决。对于这一点，德鲁克是非常严厉的批判态度。我相信通过上面的介绍，大家能够理解德鲁克的愤怒。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
德鲁克倡导的第二条原则，是“让工作有成效，让员工有成就。”德鲁克认为，脱离工作本身去谈激励，没有任何意义。作为一个组织，对员工的责任不是让他满意，而是让他有挑战、成长和成就。换句话说，就是要用对待“成年人”的方式对待员工，而不是掏出一块糖哄着他，让他感觉高兴和舒服。
所以德鲁克认为，组织需要把工作任务规划好、组织好，要让员工在组织中能够高效地开展工作，达成成果。这是最重要的。但是今天很多企业以创新的名义，搞各种“阿米巴、自组织、无领导”之类，这些做法可能在少数企业能搞得好，但是绝大部分的企业做得很糟糕。工作如果缺乏有效的组织，最后得到的结果是低效、混乱，而不是创造力迸发的状态。所以，抛弃规则的结果不是自由，更可能是低效和混乱。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
这本书（《如何领导天才团队》）是哈佛的教授写的，原来她写过一本书《上任第一年》，后来她带领团队做了这个研究。今天所有的组织都强调创新，她希望揭示，顶尖团队是怎样创新的？这本书写得很好。皮克斯这家公司大家知道，动画片拍得很好。你会发现皮克斯这样一个完全创意性的公司，它依然是有纪律性。好的公司，不会把纪律性和创意放在一个对立面，而是作为互补。怎样在有纪律性的基础上，更好地激发大家的创意。而不是想当然地认为只要把纪律性放到一边，创意就自动迸出来。
所以德鲁克认为，一定要先把工作组织好，让工作富有成效，这样员工才会有成就感，才能得到真正的激励。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
德鲁克倡导的第三条原则，是“提高责任感，而非满意度”。德鲁克认为，我们没法用金钱买到责任感。关于工作，德鲁克有自己深刻的看法。德鲁克认为，工作是人性的延伸。当我们想要逃离工作的时候，准确来说，我们要逃离的是“坏工作”，单调、乏味、没有成长和成就感的工作。德鲁克认为，工作在我们的人生当中是非常重要的部分，是我们跟这个社会连接的方式。
不需要工作的，只有两个群体：一个是很不幸在精神层面出现了严重的问题；另一个是像佛陀这样证悟了的。所以，工作是我们连接社会的重要方式。一个人如果能够完全不工作又健康地活着，是不可思议的。我们很难什么都不做。你可以试试看。
所以德鲁克认为，不应该关注员工满意度，一是你其实很难搞清楚员工是因为什么今天心情好、很满意；二是我们可能在“适度的不满意”的张力下生活，才是比较好的。所以组织应该让员工有“好的工作”可做，而且要通过各种方式，按照德鲁克的说法，甚至要“诱导”员工承担起责任。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
德鲁克对于激发员工的责任感有很具体的建议：要安排员工到有挑战和成长的职位上、设定高绩效标准、与员工分享公司信息、提供管理者的视角等等。今天很多企业就是这么干的，像Google、奈飞等等，他们很多的会议就是通过信息分享让大家有主人翁的感觉：我对公司很了解，我是公司的一分子，我跟公司之间不仅是利益交换的关系等等。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
德鲁克倡导的第四条原则，是“员工是机会，而不是麻烦”。当然这个对管理现实来说，是非常有挑战的。今天我们大部分的公司是怎么干的？虽然我们嘴上说人才是公司最重要的资产，但是想想平时我们干的那些“勾当”，是把人当成了资产还是麻烦？
这是为什么在读帕卡德的《惠普之道》时，我非常感动的原因。帕卡德说，我跟休利特创办这个公司一开始，我们俩就有一个坚定的信念，那就是我们坚信，只要营造合适的土壤，每个加入惠普的男男女女，都不是天生就想着消极怠工、偷奸耍滑、无所事事的；他们都希望和别人合作、承担责任、做出有价值的成果。大家注意，帕卡德说了前提，“营造合适的土壤”。如果员工表现不尽如人意，作为组织首先要“优化土壤”，而不是给员工扣上各种帽子。
什么是人性？人性是固定的，还是动态的、创造出来的？可以看到，在惠普，员工人性中积极的一面被信任给激发了出来。这个坦率来说，非常难。必须一把手有非常强的心力，才会有这样的信念，最终也创造了完全不同的结果。
信任非常重要。信任是一个社会、一个组织隐型的、非常重要的部分。福山是美国顶级的政治学家，他写过一本书，《信任：社会美德与创造经济繁荣》。这本书的核心观点很简单，一个繁荣的国家，社会资本一定非常雄厚；社会资本重要的特征就是信任。一个组织也是这样的。
组织的社会资本，也是怎样在组织内部建立背靠背的信任。这个信任可以弥合经济激励带来的不足，让组织变得非常有活力。我前面举了长期激励的例子。长期激励如果想要发挥作用，而不是仅仅给员工提供搭便车的方便，必须要有个条件：员工对公司的前景有信心，对管理层有信任。没有这个条件的存在，长期激励是不可能发挥作用的。
德鲁克的学生也说过一句话，“只有道德，才能去让整体大于部分简单的逻辑”。非常深刻。这个道德，很多时候来自于一把手的内心。讲到这里，可能在座很多的童鞋说，哎呀，对照我的老板，发现这个老板真的不行。我要跳槽。你别着急。我想提醒你，天下乌鸦一般黑。你可能对老板的期待过于理想主义了。
所以我希望，今天讲的这些内容不要加剧大家跳槽的焦虑。我们怎样在现实的基础上有所改变，这很重要。我们既要有理想，同时还要立足现实，现实总有一些你可以改进的地方。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
德鲁克倡导的第五条原则，是“充分发挥人的长处，而不是改造人”。用人之长，我们原来都说过，甚至天天说。我原来觉得这是一个管理技巧，后来发现做到这一点真不容易。而且，充分发挥每个人的长处，是德鲁克的“美好社会”最重要的一个特征。
在德鲁克的心目当中，一个美好的组织，应该是有两个重要的特征：一个是充分发挥人的长处，第二个是让员工有成就。德鲁克的管理是非常硬核的，没有太多温情脉脉，没有对人际关系和谐的强调。他强调的是一个组织应该是高绩效的、一个管理者应该是卓有成效的。对于组织和管理者来说，必须要不断挑战自我、不断超越、不断抓住机会发挥优势、不断前进。
今天我们很多的领导力发展，其实是回到了机械思维，搞一个模型，把人给“摁”进去，是新的“不把人当人看”。这么多年管理实践下来，德鲁克的这个看似普通的“发挥人的长处”，才是真正的有机思维，是真正的“把人当人看”。如果你不是太有感觉，不要紧，在这里算是埋了颗种子，慢慢随着你的职业生涯展开，你一定会有深刻的体会。
为了强调这一点，德鲁克甚至举了个“极端”的例子。他说你看残疾人工厂，他们的招工广告是：不要告诉我们你不能做什么，我们只关心你能做什么。简简单单的话，发人深省。德鲁克说，我在咨询实践中积累的对人性的理解，要远远超过我读神学著作的时候。关于这一点，有一位顶尖的量子物理学家写了一本书《一面多彩的镜子》，最后一章让人特别感动。
作者的观点，关于人性中的宗教性、关于用人之长，在这一章中与德鲁克的理念交相辉映。我本来想现场给大家读一遍的，可惜太长了。作者说，我们研究宗教不要研究想不到的东西，你只要看人的社会，仔细琢磨琢磨就有很深刻的体会。
他在里面谈到四种人，都是有残疾的人。一个群体是夜视症，白天他们是睁不开眼的；另一个群体是自闭症，还有其他两个。但是作者发现，这些群体有自己独特的优势。比如说夜视症的人，可以晚上钓鱼养活自己。自闭症的人，画的画不是一般人能够想像出来的，他也能够养活自己，有自己的生活。
作者说，我们作为主流的人群觉得那些是有残疾的人。如果有更高的存在看到我们，在他们的眼里，我们跟这些群体没有什么区别。所以我们要认识到，人类的社会是多种多样的，不要以自己的标准衡量别人，觉得别人有缺点。也许丰富化的社会才是美好的，我们要看到每个群体都有它的优点。
德鲁克对于世界也是这样的观点。他认为如果一个领导者只盯着下属的缺点，完全看不到下属的优点发挥长处，那就是糟糕的领导者，应该让他赶紧下台。我们可以问问自己，在日常工作中，我们是看别人的优点多还是缺点多？坦率来说，自己每次看到那一段都会反思，因为我也是非常挑剔的人。各种反思，死不悔改。所以你会发现，充分发挥人的长处是非常具有挑战的。
德鲁克甚至给我们一些具体的建议。比如他就建议我们要重新定义绩效考评。他说，HR不要挑毛病，本着“治病救人”的思想做绩效考评。应该把绩效考评看作是发现人才优势的机会。我们能否通过考评发现这个人的优势，然后未来人事决策的时候我们可以做参考。在这一点上，任正非是完全相同的看法。
时间差不多了。这是我想跟大家分享的德鲁克“人的管理”5条核心原则，希望对于大家思考和厘清什么是“以人为本”有些帮助。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
- The End -
资料来源于网络，由3HR整理编辑，如涉及版权，请及时联系我们。
HR的手、脑、心 | 重回德鲁克
