业务转型，你差一个高效的工作坊
最近刚刚设计和交付了一个工作坊。我想分享一些关于如何设计一个成功的研讨会的技巧。欢迎大家留言讨论。
背景
这是一家领先的跨国公司，它的产品市场占有率在过去10年位居中国第一。而在最近几年，它的营收却陷入停滞，主要有以下几点外部挑战。
- 品类增长乏力。
- 年轻一代的消费模式发生了变化。
- 中国市场的销售渠道已经发生了重大的变化，尤其是电商业务模式已经发生了重大演变。
在数字化转型过程中，公司也面临着巨大的内部挑战。以下是我通过访谈公司总经理及其主要利益相关者得到的观察。我在设计工作坊的时候考虑了这些因素。
- 建立共同的愿景和目标是至关重要的。
- 有必要重新组织周期商业计划。
- 在保持组织敏捷性的同时，重新定义清晰的角色和职责是很重要的。
此外，建立一个高效、信任、有效沟通、共享的文化也非常重要。
经过两周的准备，我设计了工作坊流程，包括4个关键步骤。下面是我如何一步步做到的。
第1步：共创愿景
我引入了一个破冰游戏，放在总经理的开场后用以暖场。
然后我引导团队使用“工作坊引导卡片”来可视化他们未来的愿景。最终，团队一起创建了共同的“愿景树”，这是非常令人兴奋的。团队本身也不相信他们各自原来已经有许多类似的期待。
这部分总是那么令人惊讶，因为如果人们不信任彼此，他们就不会分享自己的真实想法。换句话说，他们就不会意识到他们共同的痛点。这也是工作坊和会议的最大区别。
为了确保团队的开放性，我分享了在VUCA时代建立敏捷组织的所需要的重大改变，这与他们当前面临的情况非常吻合。例如，抖音是一个社交平台，最近平台本身也雄心勃勃地要拓展电商业务，形成完整的业务闭环，但这样一个社交商业平台模糊了市场部和销售部之间的界限，比如工作方式、预算、KPI等等。
VUCA时代的敏捷组织转型
此外，在访谈阶段，引导师与主要利益相关者建立起信任也是至关重要的。“我来这里是要帮你找出问题所在、背后的原因以及我们该怎么做。”
作为这一部分的总结，我还帮助团队思考了要达成未来愿景所需要遵循的基本准则。在这个阶段指出这一点是非常重要的，否则当他们在“行动计划”部分谈论细节时，就会变成一场灾难。
第2步：愿景落地
在这一部分，我介绍了OGSM这个战略一页纸工具，我在过去的工作中曾多次使用，特别是当我们谈到BP计划或周期市场计划的时候。工具本身很简单，但是做好这项练习并不容易，特别是考虑到时间有限，我们通常要花一到两天的时间来做OGSM的讨论。
OGSM战略一页纸
为了确保更好的讨论，我在研讨会前布置了作业。尽管如此，我们还是花了很多时间来讨论这个问题，甚至一度僵持了一段时间。
我分享了三个案例来启发团队充分理解这个工具以及如何使用。同时我也意识到，管理团队平时应该建立一个例行机制来讨论这个问题，这很重要。
第3步：主要观察
到目前为止，团队已经有了一个共同的愿景和目标，并且有了一个更加清晰的OGSM。它们是基础，下一步是制定行动计划。
在与主要利益相关者的访谈中，我发现跨职能部门之间存在很多“冲突”。我预见他们在展开详细讨论时会有较大争议，所以在进入细节讨论之前，我设计这一部分是为了分享我从外部顾问的视角观察到的情况，其目的是进一步强调团队的共同目标并达成共识。
主要观察
第4步：行动计划
在本部分中，我使用RACI矩阵模型工具，它是为关键任务定义角色和职责的很棒的工具。
首先，团队应该列出要在研讨会中讨论的关键任务，并对它们进行优先排序（使用投票工具，或者只把最重要的事情放在首位）。
然后，每个部门选择一种圆形的彩色投票贴纸，从各自部门的视角把贴纸放入矩阵中。
这里的关键挑战是两个或两个以上的职能部门认为他们应该对同一项关键任务负责。当他们陷入一项特定的任务争论时，我提醒他们要重新想一想“我们的共同愿景和目标是什么?”答案没有对错之分，尤其是对于像抖音这样的新型社交平台来说，团队应该共同讨论平台定位以及策略，并达成一致。
RACI矩阵模型
感谢团队的准备和在工作坊的投入，最终结果是富有成果和令人兴奋的，也达到了团队的期望。当然这次的工作坊也仅仅是个开始，一个工作坊并不能解决所有的问题，后续团队还要进一步补充和完善未来的策略和计划。
写在最后
要设计一场高效的工作坊，你需要做到以下三点：
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充分了解现状。比如要了解市场、业务、组织和团队等，甚至可以利用你的人际网络快速获得一些洞见。
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深入挖掘客户的需求、期望和真实想法。深入探究问题背后的原因，主要影响因素。项目赞助者的访谈是至关重要的，主要利益相关者的访谈也是必要的。
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仔细设计你的工作坊流程，并与项目赞助者达成一致。这个过程就像剥洋葱一样，触及痛点并触发讨论是你作为工作坊引导师的关键职责。
感谢你阅读这篇文章，也欢迎你分享如何设计一个成功的研讨会的看法。
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