20190812 - OKR小结

OKR中的O指目标；KR指关键结果；

每个季度团队可以设置 一 个有挑战的方向明确的目标；

同时设置三、四个明确且具体的结果指标；

要做成的形式：

无法达成目标的5个关键因素：

1. 没有给目标设置优先级；

2. 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标；

3. 没有做好计划；

4. 没有把时间花在重要的事情上；

5. 轻易放弃；

使命的简单公式：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）。

【OKR基本原理】：

OKR发展到现在已经成为一个标准化的目标管理方法。

目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。

目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。

好的目标：

1. 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场；

2. 推出一个很棒的最小化可行产品；

3. 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯；

4. 完成一轮融资。

关键结果：设置信心值，开始可以是50%；

使用那些振奋人心的语言并且需要量化；

可以通过问一个简单的问题来确定它们，即“如何确定目标是否达成”

OKR应该是自上而下关联的，每周分享OKR进展，并更新信心指数。

状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，如：客户关系、团队状态、系统状况等。

OKR形成中的提问：

1. 这个优先级列表能确保OKR完成吗？

2. 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？

3. 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？

4. 我们的团队已经精疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？

周一会议时间讲进展；其余时间讨论下一步计划，会议尽量简短；

周五属于胜利者：每个团队都可以展示本周的成果，让每个人觉得自己是成功团队一份子；准备好啤酒、饮料和点心。

【OKR操作流程】：

1. 会议前几天应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应聚焦的目标。务必给员工一个这样的窗口；

2. 每位高管准备一两个目标带到会议上。

先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后让高管们补充他们的目标；

用最大的便利贴写目标，把便利贴贴在墙上；

把内容过一遍，剔除重复的、合并类似项，最终把目标减少到三个；

讨论 - 辩论 - 争论 - 投票排序 - 做决定。

2. 动员所有参会高管自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。

尽可能多的写下关于某个主题的想法，一个想法用一个便利贴，方便删改和调整位置。

 - 多给点时间；

 - 如果两人写了DAU（每日活跃用户），你可以把一个贴在另一个上方，那么这个指标就有两票；把类似指标放在一块，则这项指标就有三种类型；

 - 用未知数X代替关键结果，如：“X收入”。一开始讨论衡量什么比较容易，然后再讨论具体的值是多少。

 - 一般每个目标能覆盖用户指标、收入指标、满意度指标这三类关键结果，否则就失衡；

4. 给每个关键结果设置具体的目标值，确保团队有50%的信心完成；

5. 相互审视目标：

 - 是否故意放水设置较低的目标；

 - 有人不愿意挑战吗？

- 有人过于鲁莽设置了不可能完成的目标吗？

6. 用5min最终确认OKR

 - 这是受鼓舞并有灵感的目标吗？

- 设置的关键结果有意义吗？

 - 他们很难实现吗？

 - 团队能和OKR一起顺利渡过这个季度吗？

第一次尝试OKR的建议：

1. 全公司只设置一个OKR，先不急于自上而下设置各个级别的OKR；

2. 全公司实行OKR之前，先用一个团队去尝试；

3. 可以尝试用OKR做项目管理