《复盘》第8次作业
8/21【4队-橘洲分舵-老向】复盘21天悦读营第二期【复盘】-【事前有沙盘，事后有复盘，实现能力提升】
【片段8】陈中《复盘对过去的事情做思维演练》P44-45.
邱绍良《复盘+把经验转化为能力》P23-24.
要求：
1.理解部分：本片段为两本书的各页，重点体会自我复盘案例中错误的发生，是否因为没有落实“指挥官意图”而导致无效工作。
2.联系自身案例：请结合前五拆中的案例。探讨案例中的除了发心外，想做好工作，但落实不好的过程反思。
3.A1+:按照“指挥官意图”原则，调整做出对的行动计划
【I理解】
指挥官意图，指的是上级指挥官只下达任务，告知“做什么”，至于“怎么做”，由下级指挥官自主决策。这样做，有利于发挥下级指挥官和执行者的主观能动性，往往能为完成任务提供新的思维，收到意想不到的效果。
“指挥官意图”模式适用于下级具备完成任务所需的能力。
【例子】古时候 “将在外，君命有所不受”也是说“只要我帮你把仗打赢，详细的作战方案只能因时因地制定，哪怕是皇上的作战方案我也为接受”。解放战争时期，毛主席只从战略上确定三大战役的方向，而将战场上的具体决策权交由前线指挥官，就是“指挥官意图”的例子。相反，如果毛主席当时将方案制定得非常详细，可能会适得其反。
但是，如果下级完全不懂该怎么做，可能导致犯错，达不到目的。
【反面的例子】古时候，有小女孩几岁就嫁到婆家，称为童养媳。一位童养媳在婆家因做家务做得不好被婆婆殴打。三天后回娘家，小女孩对妈妈哭诉“婆婆经常殴打我。”妈妈心痛地问“是什么情况？”小女孩回答说“煮丝瓜没刨皮打了我，煮茄子刨了皮又打我，小媳妇真难做！”
所以，“指挥官意图”的模式是一种能创新的模式，但我们在运用“指挥官意图”模式时，也要分析是否适合。
不管是什么人，都有可能犯错。犯错误并不可怕，可怕的是：第一，犯了错误不能发现并改正；第二，犯了错误不汲取教训，下次再犯；第三，犯了一次错误自己下次不再犯错，却不与他人分享，导致他人犯错。
在联想公司允许员工犯错误，但有两类错误不得犯：第一类是触碰“底线”的错误，犯了就严厉查处；第二是再次犯同样的错误，犯了将不获重任。可见他们对再犯同样错误的重视程度。所以，我们做完一件事后，特别是做错一件事后，一定要记得复盘，避免重复犯同样的错误。
【A1】
还以前面的案例来说。
【背景】
星期天上午9点，老婆对我说，中午有客人来家吃饭。我也没问有哪些人来，去菜市场买了鱼、腊肉和蔬菜。买菜回家后，家里来了五位女同志，还有两个小孩，自己感觉菜不够，赶忙将冰箱里的菜拿出来解冻，手忙脚乱做了几个菜。吃饭时，有三个菜比较合口味，两个菜比较辣，还有几个菜味道一般。客人走后，老婆埋怨我没招待好。
从“发心”的角度探究主观原因有两条：第一，我和老婆对这次请客不够重视。既然要请客，就需要提前联系，准备充分。临时联系，没有策划，就只能简单吃个饭。第二，从客人角度思考不够。只想符合我自己的口味，没有考虑客人是女同志和小孩，辣椒放多了，盐也放多了。
再分析，其实还有其他原因。
老婆说做一个腊肉，“指挥官意图”是将腊肉做得可口，至于怎样去做，就由我负责了。结果我将腊肉做得太咸，效果不好。其实，以前也出现过这种情况，老婆也批评过，这次又发生，又犯了同样的错误，怪不得老婆不高兴。
【A1+】老婆下达“指挥官意图”后，我应该从战术上考虑怎样实现“指挥官意图”，将腊肉做得可口，可以先将腊肉用高压锅压几分钟，压炒，就不会那么咸、那么硬了。
【R1】陈中《复盘对过去的事情做思维演练》P44-45.
发现新知识和新思路
复盘，是我们知识组成的重要来源，也是自己能力提升的重要方式。通过复盘，可以发现新的信息，提出新的假说，总结新的规律，可以帮助我们一步一步接近问题的真正解决。
在《粘住》中，作者讲述了一个“指挥官意图”（CI）的概念。[10]
美国陆军士兵在做出每一个举动之前，都要遵从相当多的计划方案，这些计划可以上溯到美国总统最初制定的命令。总统命令参谋长官们完成一项任务，这些参谋就会为这项行动设定一些具体的计划，然后命令这计划就开始逐级向下贯彻——从上将到上校再到上尉。
这些计划都极其详尽地规定了“行动计划”和“行动定义”——每个阶段将做什么，将会使用什么设备，将如何取得军需品，等等。命令则越来越多，直到能够具体地指导每一个步兵在特殊时刻及时地采取行动。
美国陆军在计划阶段投入了大量的精力，而计划的流程往往要经过多年改进，这个系统充满了反复沟通的过程。它只有一个缺陷：计划到最后经常失效。
……
所以，在20世纪80年代美国陆军修改了计划流程，创造了一个叫“指挥官意图”（CI）的概念。
指挥官意图是一种清晰、明确的表述，出现在每一份命令书的最上方，它详细说明了计划的目标，以及此项行动最终的理想状态。在陆军的高层，指挥官意图可能相对而言比较抽象：“摧毁东南地区敌军的士气。”在战术层面，对上校和上尉而言，指挥官意图则更加具体：“我的目标是让第三营占领4305号山头，清除山上的敌军，让敌军只剩下无关大局的残余势力，因而在第三旅侧翼通过此处时我们可以提供掩护。”
指挥官意图绝不具体规定很多细节，细节会因为意料之外的事件而变得无效。“你可能失去执行原定计划的能力，但是你永远都不会失去执行最终意图的责任。”科蒂茨如是说。换句话说，如果只有一个第三营的士兵在4305号山头上，他也得尽他所能保护第三旅侧翼的通过。
美国陆军通过对计划经常失败的事件进行复盘，提出了“指挥官意图”的概念，为完成任务提供了新的思路。
我们每个人所获得的新知识和新思路，都可以说是复盘的结果。
【R2】邱绍良《复盘+把经验转化为能力》P23-24.
(3)不再犯同样的错误
人非圣贤，孰能无过?任何人都有可能犯错误，而且公司要想鼓励创新、推动变革，也要鼓励冒险、宽容失败，因为若不宽容失败，就没有人愿意去尝试新的做法，每个人都刻板地按照“规定”去做(因为那样万一错了，自己也可以免责)，那样的组织就会僵化、没有活力，甚至出现“宁可不干，不可做错”的诡异现象。
但错误并不可怕，可怕的是:第一，不能及时发现错误，并采取纠正措施；第二，不能从失败或错误中学习、汲取教训，“吃一堑，长一智”；第三，不能进行经验教训的分享，一个地方犯过的错误，其他部门或人员重复再犯。对此，通过复盘，及时发现错误或偏差，查找到原因，学到经验教训，并采取纠偏措施，就是一种有效的应对机制。如果能把复盘的结果进行共事，就可以提高整个组织的智商，做到“不犯曾经犯过的错误”。这是学习型组织的快速检测标准之一。
例如，在联想，允许员工犯错误，但是以下两类错误除外。
一是“吃水线”以下的错误，是指涉及原则、底线或者危及组织生死存亡的重大错误。这类错误是不能犯的。例如，在联想，企业文化的核心准则之一是“公司利益第一”，底线是“不谋求个人私利、反对宗派主义”，如果哪个干部触犯了上述“天条”，不管其能力有多强、业绩有多好，也要坚决查处。
二是自己曾经犯过的错误。在联想，选择干部的标准之一是“有很强的总结反思能力”，其基本要求就是“不犯曾经犯过的错误”。公司可以给员工“交学费”，但员工不能从错误中学习，是不会被认可和重用的。
