基于神经网络的组织架构设计

人脑中有几千亿个神经元，他们彼此之间形成的网络路径比宇宙还要复杂，我相信里面既有广义相对论又有量子力学，也许大脑本身就是一个宇宙，这个宇宙的整体便形成了人的意识。

大脑本质上来说就是神经元组成的网络，跟计算机的电路结构不同的是，神经元之间的连接是可变的，如果突触之间放电次数少了，两个神经元之间的连接就会断开，然后各自跟其他神经元再连接。这就导致了大脑的可塑性，这点是冯诺依曼机无法实现的。婴儿时候人脑的功能并不是固化的，随着经历的增加，以及教育，认知(看，宝贝，这是红色)的训练，每个部分的神经元功能被固化了，形成一种固定结构，于是我们看到不同的脑区负责不同的功能，有的负责形成图像，有的负责形成声音。但跟骨细胞和血红细胞比起来，神经元几乎都是一模一样的，完全看不出差别。所以你很难说这块神经元只起到视觉作用而无法干别的。最明显的例子就是世界上很多“无脑人”可以正常的说话，生活。他们很多人从一生下来脑内有很多积液，导致神经元很少，比正常人少的多，相当于无脑。但是他们仅有的这些神经元却也起到了视觉，听觉等等功能。这就证明大脑本质上是分布式的存在，也就是并不存在一个中心脑区，然后周围是不同功能的脑区。每个神经元都是一台小型计算机，可以做最简单的计算。谷歌每天数以亿计的搜索不是靠着一台无敌超级计算机，而是千千万万台普通的电脑。这样的好处是万一哪天其中几百台计算机炸了，也不会影响你的搜索(即使你炸了一半的电脑，但这样也只是搜索速度比以前慢了一半，但你几乎不会有什么感觉)。这其实是最强健和安全的系统设计。大脑也是这样的。

现在神经网络越来越证明比传统的软件和算法更加聪明，只要你给他们一个目标，他们自己就会寻找最好的方法，几乎不用人干预。这跟当年傻乎乎的深蓝，暴力算出每个可能性再选择一步不同，机器学习使得机器有了记忆，会学习，每次学习都会让他更聪明，而不是算了这一次后就忘记了，下一次又要从头来算。在经过了数万次学习后，阿法狗击败了人类最好的棋手。

然而我关注的并不是这些，我关注的是组织，公司，团队，如何获得智力，如何记忆，学习，变得更聪明，更能应对未来的挑战。

现在的公司架构跟现在的教育制度一样过时和不合理。就像当年的地心说一样因为过去是这样，所以就应该这样。

大多数组织都是结构固化的，在《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》一书中，作者讲述了面对分布式的阿富汗恐怖分子，世界上执行效率最高的美国军队是如何败下阵来的。层层汇报，结构森严的美军，面对九头蛇一样的恐怖分子，往往是按下葫芦起了瓢，顾头不顾腚的疲于奔命。

大多数公司也是一样，层层汇报，结构森严。但不幸的是，市场的变化往往比恐怖分子还难预测，基本上跟准确预报天气一个难度。所以我们看到很多公司只活了不到三年就挂了。

很多公司很焦虑，然后做了很多预测，结果还是失败了，尤其是一些“恐龙”级的大公司，甚至成立了专门的智库或者战略部门来进行市场预测。然而像诺基亚一样轰然倒塌的不只一个。大多数都以失败告终。为什么?难道这些人不够聪明吗？并不是，这些人都绝顶聪明。是他们的方向搞错了。

适者生存，僵化的组织架构不能适应市场，被淘汰出去很正常。聪明的公司已经意识到这点了，比如腾讯，腾讯每隔几年就会做一次组织架构调整，如果没有这些调整，腾讯帝国也许早就被不知道哪里冒出来的野小子干翻在地了。

然而这也只是延后了大型组织必然衰亡的时间，并不能解决根本问题。

因为这些架构调整只是改变了汇报关系和所属关系，原来干嘛的团队还是干嘛，皇帝轮流坐，百姓还种地。

最彻底的方式是彻底打破架构的概念，组建像神经网络一样工作的组织。然而这样对团队成员要求很高，他们必须是“全息员工”，也就是什么都懂点，什么都能干，就像一个完整的神经元，而不是只能干自己擅长领域的事情。这其实是很矛盾的，因为我们的教育体系非常的变态。一开始要求学生是全息的，德智体美劳全面发展，等到了大学又要分专业，把每个人都变成一个专才。这就导致他们一毕业就只会干他们的专业，这就让寻找“全息员工”难上加难。

即使如此，还是有成功案例的，比如推出了《反恐精英》游戏和steam在线销售平台的valve公司。他们的员工就是完全的自由组合，并没有固化的部门，职能，专业。想做什么就推着带轱辘的桌子到别人旁边俩人开始干。有什么想法就开始内部招聘，想加入的人就一起干。这样的好处是能百分之百调动员工积极性，因为你做的都是你想做的事啊。内部的流动性很大，形成一股活水，每个人和其他人几乎都有过合作。但缺点也很明显，执行力较差，比如半条命2就让大家等了十年，还有很多烂尾项目。但作为一家不上市的私有企业，valve公司的薪资比谷歌还高，老板也赚的盆满钵满。valve可以说是一个神经元组织的标杆，这里面的员工可以自由组合，老板只负责管钱和当吉祥物。

有人说这太乌托邦了，国内肯定不行。但你知道有什么比这还糟吗，那就是又要自由又要层级机构的四不像，这也是现在很多创业中期的公司形态(比如某美语在线教育)，民主集中制，最后的结果就是社会达尔文。

为什么会产生这种四不像，其实很简单，因为管理层很多事情也不懂，自己也搞不定，但是又不敢彻底自由化，不想失去手中的权力，就搞了看似民主的头脑风暴，集思广益。但这种不伦不类的存在，既不能保证执行力最大化，也不能保证决策最优解，最后还落得“每天已经很多事情了，还要帮管理层的人想办法”这种来自底层的埋怨。

这种民主集中制甚至不如彻底的集权。

如何能让组织也有可塑性呢，就要彻底打破层级和和架构的概念，让每个人都自由发挥，忘记KPI和OKR吧，那是工业时代的后遗症，也是懒政的体现。

有些人认为苹果的成功依靠的是乔布斯的天才，但其实乔布斯说过那是团队协作的结果，他说他小时候一个邻居让他去沙滩捡石头，然后邻居把这些石头放在罐子里不断用机器晃动，石头之间彼此碰撞磨合，最后打开罐子，看到的是一个个漂亮的石头。他用这个比喻来说明团队的形成。

一只优秀的团队是这样打磨出来的，一个优秀的组织也应该是加强彼此之间的交流，交流的越频繁，连接度就越高，组织的整体智力就越高，在记忆，计算，学习上更强大，足以应对外界不断变化的市场需求。

但打磨的过程需要时间，很多公司没有这个耐心，刚刚组建的团队，彼此还不知道名字，就因为一个项目的失败而迅速解散团队，流水的项目流水的兵，最后就成了酒肉穿肠过佛祖也没留心中。真正成功的产品往往是流水的项目铁打的团队。

芬兰的supercell公司，在成功之前做了13款游戏，团队还是那帮人，最后终于凭借部落冲突一发冲天，被腾讯86亿美元收购，那时候他们有300人左右。平均下来每人获得2400万美元。。。。

我们说回公司，如果公司是一个生命体，那么他应该具备哪些特征呢？一个生命体最大的目标是什么呢？

我认为首先是存活，活下来是第一位的，如果死掉了对员工和股东来说都是输。

而第二位却陷入了一个怪区，我们总认为要做大做强。这样是对的吗？我们先来说做大，你见过一个人长到10米高，2吨重吗？然而现实里我们见到很多这样大象一般的企业。还有很多公司在接到投资后疯狂扩张，成了一个气球，最后在表面张力达到极限的时候轰然倒塌。苏联曾经是世界上最大的国家，但最后在没有外部压力的情况下，像烧尽燃料的太阳一样，无法支撑自己的重力向内坍缩了。

我们看到很多公司大量裁员，试图通过给自己“减肥”来维持健康。但如果“做大”的阴影还徘徊在管理层和投资人的心间，再次过胖，形成三高还是不可避免的宿命。

那该怎么办？有些公司试图通过组织架构调整来延长自己的寿命。这就像做手术，吃药，打针，确实能延长一定寿命，但很多时候你什么都没错，只是老了。跟随创始人老了的，还有组织的基因。一家企业的基因随着企业的成型而定型，就像一个人到死也无法改变自己的基因一样，很多企业转型失败也是因为无法改变根本的基因。

而这套基因可能已经过时了，无法再适应现在的时代和市场了。有一家很古老的芯片公司叫做“仙童半导体”公司。仙童死了，但是却孕育出了今天的Intel和AMD两家CPU巨头。

很多人迷恋基业长青。这就像追求长生不老一样不现实。一家企业一个组织，有他天然的使命，一旦使命(将经济活动中的熵增最大化)完成了，也就该是解体的时候了，就像生老病死一样自然。全球贸易活动，最终会随着经济的繁荣走向经济熵增最大化，留下一个经济“死寂”的世界。

那么我们再来看做强，恐龙比人强大的多，但最后还是灭绝了，反倒能适应环境的小型哺乳动物的后代——智人，统治了世界。现实中强大如诺基亚，摩托罗拉，依然没能逃脱灭亡的厄运。所以追求至强也并不是最好的生存策略。

所以我认为第二位重要的不是变大变强，而是遗传复制。当一家企业行将就木的时候，就关闭他吧，让带有这个组织基因的成员可以和其他组织的成员结合，形成新的组织，这一过程中发生变异，来更好的适应新的时代，新的市场。虽然父辈的躯体已经变回原子，但他们的基因却遗留了下来。现实中的例子我们可以看到很多游戏公司都有网易游戏人的影子，他们或多或少的遗传了网易的基因。就算网易游戏明天倒闭，其实他的精神也在这些后代中传承。

作为投资人来说，就像是动物园的保育员，照顾年老的动物，在他们离去的时候陪着他们，然后再继续照顾他们的下一代，必将获得更好的回报。这一切也需要时间和耐心，如果等不及，还是去投资股票和房地产最高效。

那么假设如果有这样一家完全由“全息员工”组成的公司，该怎么运作呢？没有人再发号施令，我该干嘛呢？这就引出了我们下面的话题:生存驱动

假设有一个原始人，他肚子饿了，想吃饭，怎么办呢，他想打猎，但是连一头小野牛他也打不过，蹄子一抬他就去见他爷爷了。这时候他就要观察，看野牛每天活动的路线，然后在必经之路上挖个坑，里面插上削尖了的竹子，表面上再覆盖一层草，然后就等着野牛经过。很自然他就能吃到美味的小牛排。

但我们现在很多公司，尤其是一些拿了投资的公司，却反其道而行之，这就好像一个人给了这个原始人很多粮食，但是他也知道不可能一直吃下去，于是也去打猎，他怎么打猎呢？ 在山顶上挖个坑，插上竹子，然后对着野牛说，嘿，你们这些蠢牛，还不乖乖跑到山顶上跳坑里让大爷来吃。最后他肯定饿死了。

同样的两个原始人，为什么会有这么大的差距呢？这就是资本的诅咒。有些人觉得拿了投资就像上了保险，一定就能成功，结果我们看到很多财大气粗含着金钥匙出生的项目都死了。

这就是因为资本遮蔽了他们的双眼，让他们在错误的路上越走越远，不能面对现实。

相反，那个没有储粮的原始人，不得不面对现实，接受真实的市场情况，因为不这样他第二天就饿死了。所以他不会把自己的意志强加到客观市场上，试图去改变自然法则。

那个相信人定胜天的原始人，到死还在想着，这些牛怎么这么蠢，就不听老子的话呢？

当我们不知道该干些什么的时候，或者在下决策时犹豫不觉的时候，首先要想的是，这个事情对我们的短期生存有帮助吗？长期生存有帮助吗？不要只看对短期生存有帮助的，因为短期生存属于动物本能级别的决策。我们人跟动物不一样就是我们可以看到长期利益。打造一个石斧对一个原始人来说不是一时半会的事情，甚至要耗费一天，动物绝不会干这种事，他们顶多利用现有的东西当做工具，而不会主动创造工具。但是石斧一旦打造完成，就会有各种各样的收益，对于一个原始人的长期生存来说至关重要，有了石斧，就能抵御肉食动物的袭击，用来打猎，切肉。

大多数老板总是心太软，总不舍得把自己背负的巨大生存压力讲给员工，其实员工也不傻，没有必要人为的制造你们和我们，把企业面临的困境，压力，开诚布公的告诉底层员工，反而能激发整体的凝聚力，动员每个人。这里还要举《赋能:打造应对不确定性的敏捷团队》一书中的例子。一开始组建团队的时候，作为总司令的作者还是按照过去的那一套，层层设置权限，部门之间就像密不透风的墙，当你需要了解其他部门的信息时，回答往往是超出了你的权限。这种担忧不是没道理的，万一他们的下一步行动被某个部门没把门的朋友无意间透露给了恐怖分子，那可是生死攸关的事情，不是儿戏。但结果还是有不少秘密被泄露了出去。因为人都有好奇心，你越是藏着掖着，越有人想打听。后来他干脆宣布所有信息对所有人开放，大家对每个部门的情况都清楚(他甚至学NASA的阿波罗登月计划，给每个部门都配备了无线电，随时开着，随时能知道别的部门在说什么)，反倒没有人打听了，而且每个人都觉得自己是组织的主人翁，自然嘴上多了个把门的，反倒是没有了一起泄密。

在这本书中他还提到了“赋能执行层”的概念，或者叫“反转公司架构”，以前都是从下到上底层服务上层的，但他们却反了过来，以前的上层成了服务方，为真正执行任务的特种小队24小时不间断的提供情报，数据，资料，完全靠特种小队根据当时的情况做判断和执行，赋予了整个组织极大的灵活性，才终于在和分布式的恐怖分子的斗争中取得优势。

其实我们的的感觉，喜好，性格，都是在长期的生存选择中固化到基因里的。为什么我们讨厌臭味，因为臭味多半伴随细菌，腐败，会威胁我们的生存。我们为什么喜欢听故事，尤其是危险可怕的故事最能吸引我们的注意力，这是因为我们可以通过故事来事先了解，避免这些可怕的事情发生在自己身上，从而提高我们的生存几率。我们为什么喜欢帅哥美女，因为他们代表健康，这样和他们一起生下的孩子存活几率也更高。

只要给组织一个明确的目标:“生存”，便是最好的组织基因。就像生存的本能也固化到了我们的基因里一样，它使我们成为了今天的自己。当年三万多人的阿波罗计划是人类史上最大的协作工程，肯尼迪总统只说了一句就把所有人团结一起:“10年内把一个人送上月球并让他安全返回” 工程中的每个人，无论是承包商还是工程师，在做一件事的时候，都会想，这件事是否对把人送上月球有帮助?如果有那就这么干。

好，我们下面说说，如果我们生存的很好了，要做什么。最不要的就是变成大象，而是孕育子女，建立家庭。最可怕也是经常失败的情况是孕育了子女，但是一切还要听父母的，最后会发现子女根本长不大，没法适应外部的市场环境，最后就成了宠物。不要太溺爱子女，还是要让子女自己成长，至于子女长成什么样，那是他们自己的人生。最忌讳的是我觉得应该做个什么项目，然后就独立出一个团队，最后发现是个伪需求，这样就很尴尬了，还会因为被寄予厚望，团队执行走样，最后就是为了好看各种凑数字，各种刷KPI。正确的方式是先独立出来团队，尤其是那些想尝试创新的人，组合到一起。然后给他们资本，自己折腾吧，有困难的时候照顾你一下，但是也有时限，比如三年，就像养孩子养到18岁，你也要放手。让他们自己去探索，自己去面对外部环境。当然，失败死亡的将是大多数。但是人并没有死，流水的项目，铁打的团队。作为母体公司来说，只占股份，分享收益，但不参与经营与决策。虽然我们有血缘关系，但还是独立的个体，如果孩子获得了收益，那母公司共享成果，就像孩子孝敬老人那样。这样就会组建一个越来越多人的家庭。

还有的公司喜欢领养孤儿，尤其是那些比较成功的孤儿。这根本就是整反了。首先很多野生小公司能生存下来，本身的个性就必须很强，也已经野惯了，你把他弄进来当宠物养，是根本无法驯服的，而且你追求的还是变成大象。

不要妄图在大象身上长出野鸭子毛，那不现实。

人终究会变老，企业也是一样。不要恐惧，根本就没有什么基业长青的神话，没有一家公司能活1000年。公司的存在只不过是刚好满足了这个时代的需求，历史长河中泛起的一朵小浪花。时代过了就过去了。

有些人批评腾讯的架构是各个部门各自造轮子，缺乏统一的技术架构，会比较臃肿。那请问人体是不是一个巨大的肌肉细胞＋一个巨大的骨细胞＋一个巨大的神经细胞?肌肉细胞的硬度需要比骨细胞更硬吗？满足器官功能就是最好的不是吗？从生命的角度来说，腾讯现在不是因为一个个细胞的形式导致问题，而是岁数到了。