前言

本周例会得到没讨论啥工作上的事情，算是一次心得分享 - “回不去原理”，而我开始自我反思：我自己做到了几条- 回不去？

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一 .脱不花

1.回不去原理

对于创新者或者做产品的人来说，因为容易自我陶醉，人很难对自己有一个完全准确的判断。怎么判断自己的创新是真正有价值，有市场意义的创新？或者只是一个奇技淫巧呢？

经常碰到有人说这个事我十年前就想过了，那时候市场不支持，所以我没有干成。那个事我也想过，如何怎样。

个人感悟-最近翻看自己多年前的笔记本，现摘录几条我“年轻”时候的想法-利用北京和老家的技术代差，回家开IT外包公司；利用两地认知代差，回家开咨询/公关公司；想整一个网页游戏，买点流量导用户进来充值……特别好，没一个落地的。

每次听到这个事挺心酸的，为什么你想到了却没有干成呢？很有可能在当时的环境和你的能力范围内，那只是一个奇技淫巧，它并不是真实的创新。

检测你用户买账不买账，是不是真实的创新，用户体验了你的产品和服务以后，还能不能回得去？是不是可逆的？也就是说他用了你的服务觉得挺好，但重新用别人的服务也无所谓。这个“创新”大概率就是奇技淫巧。

全公司上上下下，每天大家都想干点新事，或者把一件事情做得更好。但是到底哪些事情符合回不去原理，哪些事情是无所谓原理，工作中可能少了这个维度的严格把关。所以，这就是为什么今天我说我们认真从各个角度分析一下什么是回得去的，什么是回不去的。

2.用户数及分享数据

到2018.9.16-23：59为止，得到用户数达到2322万。超出我们最初创业预期，但也不算高歌猛进，只能说在日复一日的努力中缓缓前行。我觉得真正重要的是每天有多少人来看你的内容，多少人实际在使用，多少人愿意把你的内容分享给别人。

最近我们的分享数字下降了，到底是什么原因？

改版后用户使用习惯被挑战？

得到最近提供的内容用户并不需要？

用户对社交媒体的分享度和活跃度都进入了疲劳期？

分析原因如下：

1.得到上线已经2年，市场后续产品都在跟随“知识红包”这个产品形态，用户不再有新鲜感；

2.用户的水准在上升，我们交付的产品是否超过了用户进步的速度？怎样让我们的团队成长得比用户能力的水位成长得更快，这是对每个创业者头上悬着的剑，我也没有答案，只能说共同努力，不断迭代自己的手艺，不断做一个有自尊心的手艺型的内容产品经理。

3.内部实践

3.1-新品控标准-每秒4.5个字[罗振宇每秒4.2个]。

作用：文字作者、配音、品控和录音导演，有了共同统一的控制点,便于查找问题，解决问题。

3.2-新品控标准-标准符号文字化

帝国的黄昏 ≠ 《帝国的黄昏》，音频听众不看文字时，会产生歧义。文字稿中出现的断行，不正常的断句、逗号、引号、破折号，奇怪的省略号，必须在音频稿中翻译成可以被朗读出来的要素，声音老师才可能在转述过程中按照你预想的处理。

日常工作中，你通过优化自身工作流程，让你上下游的合作同事离不开你，你就成功了 -其他同事被你完美“驯化”，也就自然占据了工作链上最有价值的环节。

针对《每天听本书》，如果得到的用户还能接受其他厂商的服务，说明我们提供的服务就是可逆的，我们的产品就没有做好。

这个标准没法量化，但确实是非常真实，而且是刺刀见红的。不仅产品上、在我们的运营工作，日常的工作配合上，我觉得都不妨以回不去的原理去检核一下自己的交付成果。

个人感悟-无论是自我管理还是团队管理，无论是工作还是家庭，这个原理都应该成为心中最底层的执行标准。

二.快刀青衣

《关于产品经理的十条东西》，读后感触

1.产品经理绝不是想出一个好的点子，靠这个好点子生活的。而是靠不断裁减和筛选别人从四面八方涌来的点子。他并不是想到一个好的点子做一个产品，而是说:当外部和内部接收到20条信息、30条点子的时候，如何选做哪一条，让团队做哪一条，自己适合做哪一条，这是非常重要的。

因为点子大家都看得见，做出来就不一定了。这两年由于做产品经理的缘故，我有很多做实体的朋友说我想做某领域淘宝，怎么做？我说这完了，完全没法做。

2.你负责的产品影响力越大，你越难做，你会收到来自四面八方的感受和建议，这时候拥有一颗强大的心就很重要。

上个月微信信息流改版的时候，因为业内特别是一些媒体批评声音比较多，我跟微信做信息流这块的同学沟通。他说没办法，我们这一块大概有五亿用户，哪怕只有10%用户觉得特别不好，那就是全国有五千万人一直在骂我们。这时候只要是稍微心脏小一点的产品经理是完全受不了的，但是对于其他人来说，他完全看不到剩下还有三四亿人用的是没问题的。很多时候我们觉得朋友圈刷屏事件，很多人在骂，就觉得是不是全国人民都在骂，其实这倒是未必的。

3.对于产品经理来说，创意和规划的工作其实就是10%，剩下90%是执行，你能想到的别人也想到了，最后拼的是落地执行。

4.对于一个产品经理来说，他只是挂着一个“经理”的头衔，实际上产品经理对任何的产品是没办法直接修改，没有任何直接的控制权。

技术能直接改代码，去影响程序的运行。设计能直接改页面，影响外观形态。但是产品经理靠的永远是说服，出方案，说服，规划，落地，但是他没办法直接上手改某一个东西。这时候他自己的判断能力和在团队中的影响力就变得非常重要。当然了，在逆境的时候，他自身对于逆境的承担能力也很重要，就是当一个产品经理自己都觉得自己产品没什么希望的时候，那跟他配合的开发或者设计师也都不会觉得产品是有任何的希望的。

在产品工作，包括一些技术开发工作上，很多时候靠的是细节，是整个团队互相的查漏补缺，互相把细节做实，团队已经适应一个产品经理或者适应一个节奏往前走，未来就会按照惯性继续往下走。

5.一个产品经理做的产品，90%肯定是死的，肯定是失败的，剩下就看你的运气。运气好的话，可能这一辈子碰到一个比较成功的产品就足够了，很少有产品经理能持续做出两个比较成功的产品。

他在文章里说的一句话，业内成名的产品经理或者其他公司产品经理的经验，你可以听，但未必照着他去做，因为他来做你的职位也未必做得好。

个人感悟-话是这么个话，听着还行……可是谁愿意招聘“失败”的人呢？作为老板，当然希望有成功经验的人；作为打工者，当然会想办法掩盖自己的失败经历。我……特别理解……此处省略一些文字吧

三.罗振宇

1.回不去 和 好不好 没关系

回不去意思就是做得特别好？还真不是，做得特别好的东西未必回不去。

这两天我在翻很旧的藏书，宋代孟元老写的东京梦华录，写宋代有多少好吃的东西，就像今天招商好的购物中心。宋代的商品经济繁荣，都很好，哪个留下来了？

这些创新它不好吗？好。但真正宋代留下来的创新，可能是当时非常边缘化的东西。

比如说刚才我们讲孟元老的《东京梦华录》，我们是翻了非常多的东西，才找到了活字印刷术，毕昇这个人谁提到过？没有，我们是后来才找到的，所以当时他的影响力其实没有那么大。

印刷术我们要倒到唐代，唐代印刷术主要是印佛经，知识分子读书都是要手抄的，所以你看它非常边缘化。但是印刷术、火药术，这个退不回去了。而当年东京汴梁的特色小吃都变回去，这个跟好不好好像没有关系。

2.回不去 的 三大要素

2.1-能普遍提升使用者对细节分辨率的水准，对世界的审美水位抬高，即使想回去也不行。

“退不回去”其实经常是跟特别负面的东西联系起来的。比如说张爱玲说：人生有三大遗憾:鲥鱼多刺，海棠无香，《红楼》未完。很多时候我们必须从负面角度再重新理解什么叫“退不回去”。

再比如，一个父亲跟女儿讲，备胎这么多，选谁好呢？得反过来想，没有谁，我的日子就真的不好了？这叫退不回去，不是有他更好，而是没他不行，你应该选这样的备胎当自己的终身伴侣。

2.2-能切实改变人们生活

这个产品是不是真实的改变了人的生活，人的的生活方式是不是因你而变。

印刷术改变了唐宋两代所有人的写作方式和社会生态，以至于在印刷术的基础上可以成长出科举制。读书人学习成本大幅下降，然后整个朝廷可以在民间贫寒之家选择有才志的人进入政治体系。印刷术改变的可不是书写和阅读本身的成本，而是改变了很多人的生活方式。

2.3-大量的人以你为基础，以你为工具在改变自己的生活方式

比如说滴滴夜间停运一周，很多人又受不了，为什么？它深入到你的生活变成了一层。

微信公众号也是如此，退不回去了，至少有几千万个微信公众号的博主，有的靠它为生计，有的是靠它来跟这个世界打交道，发布自己的思想。

淘宝退不回去，一千万淘宝店主靠它活着。

所以真正退不回去的是什么？是你嵌入到整个人类社会网络，成为当中的一层，下面也有，上面也有，有人以你为自己生活的一个版块。有人甚至在你上面安身立命，这才会导致你退不回去。

3.总结得到

为什么得到品控这么严？就是希望听得到的语音和内容的人受不了别的平台。

第一，切实的提高你审美的水位。这是让我们的产品退不回去的一个原因。所以，我们的品控工作就是在做这件事。

第二，就是我刚才讲的，你有没有切实地改变他的生活。很多同行它的整个页面和产品还是一个货架模式，卖东西。因为在他看来，所有逻辑都闭环在这个产品卖出去。我们有了利润，我们老师有分成，这件事情就结束了。作为商业来说，足够闭环了。

但是如果今天我们提出的退回不去这个目标，你要切实改变用户的生活，那就难了。所以今年我们整个公司工作的重点，就是得到产品内容的使用化，而不是像其他平台那样，内容的销售化。

所以一般产品卖多少份，也重要，我们毕竟是商业公司，但是最最重要的，能够决定这家公司未来的是它有没有真实改变我们的用户。

所以我们更在意的数字是多少人买了之后听了，听了之后更加转化为一个更深度的用户，更深度的标志是他听了我们的知识以后觉得有用。

这也是为什么我们一直把线上的知识产品的开发往线下延伸，为什么我们一定要做得到大学的原因。从好的知识产品到好的知识服务，这一步不跨出去，我们就很难说这家公司是在推动我们的用户的真实改变。那我们就还退得回去，这个结果是我们承受不了的。这是我们今年工作的第二个内容。

第三个重点，就是你是不是成为一群人生命当中的一层。虽然我们是一家非常非常小的公司，但是我们也可以按照这个逻辑来做事，这就是我们讲的一定要推动作者的专职化。专职化不是说他就得成为我们的员工和同事，不一定，但是他确实应该成为我们整个协作网络的一分子。

说白了，我们在办大学，办大学就得请老师，老师就应该是专职化的老师，而不是周末的老师，所谓星期六工程师。这种状态我们不接受，为什么？就是因为如果我不能成为你生活的一层，成为你整个事业荣誉和财富体系安身立命的基础，那我们就没有达到刚才我们见的目标，退不回去的目的。

所以我一直在讲，我们这家公司如果要成，它一定会呈现这样的场景：这个时代最重要的知识服务者，全部，一个不漏的，都在我们公司。目标是这个，而且一定能做得成。

200年来，人类整个的知识分子都在走向现代化，但是这个现代化的过程是一个学术现代化。为啥？因为学术有网络，靠期刊、杂志、文字，发表的论文，全世界这一行的学者互相能看见。有网络就有网络效应，有网络效应就一定出现头部，出现头部就是皇冠上的明珠，整个这个网络里的人都在往上爬，所以他的手艺就能迭代，就能精心。所以整个200年来，人类各个方向上的学术繁荣，都是因为文字、期刊、杂志、学术、会议、论坛这些网络化的组织带来的结果。

当知识传授能够标准化，会发生什么？得到出来以后，“讲课”这门手艺开始网络化，它开始出现头部学者。比如商学方面的刘润老师，经济学方面的薛兆丰老师，管理学方面的宁向东老师等等。他们原来在行业里的地位，在学术论文为指标的时候，也许还显不出来，当然现在他们理所应当的成为市场标杆。

200年代在文字学术领域出现的效应，在我们这个时代就出现了，出现了他就是专业的社会分工，专业的社会分工就会有人打磨专业的手艺。

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结尾致歉

罗振宇野心颇大 - 一句话总结就是：他要做可以标准化、可以量化的教育【不仅仅是线上教育，而是“广义”上的教育】

最近2个月，更新频次明显减少，再次致歉。

本文发布于2018.9.20日，同步于2018.9.23日

鉴于编辑器及更新同步的缘故，诚邀关注个人微信公众号“飞扬日知录”。