#宁向东#管理学#365天日更45

今日学习：得到专栏宁向东的清华管理学课。071讲：训练下属 | 从提议管理开始

见：把提议权交给下属。让听见一线炮火的人指挥战斗，用“建议思考表格”整理和训练思路，锻炼逻辑思维能力。

提议管理，企业决策问题包括提议，批准，执行和监督四个环节，提议的环节是所有企业行动的第一步，一定要把提议权交给下属。

老师举例了同一支队伍，但两个领导的不同会议风格，造成了组织效率的大不同，说明只有让下属充分讨论，有效参与，让下属有存在感的组织才有效率。

让下属有效参与，可用《理性管理者》中提到的KT分析套路，见下图的提议思考表格格式。

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第一步，确定会议主题，一次只针对一件事进行分析。理清如下内容：何时何地发生了什么？涉及到哪些人？包括哪些外部人，哪些内部人，还有哪些貌似无关，但实际上相关的人？哪些人是导致这件事情出现，和解决这个事情的关键人物？这个事情对于我们完成业绩目标有多重要？目前发展到什么程度？最坏会达到什么程度？等等相关问题。

目的：尽可能了解事情原委，从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，从空间、时间和因果三个维度对这件事情建立起基本的认识。

第二步，分析判断事情背后的原因。从原因、非原因、差异，和改变这四个步骤去深入分析。把自己认为的原因，写在“原因栏”里面，把别人认为是原因，但自己不认为是原因的部分写在“非原因栏”里面。区分“原因”和“非原因”，进一步思考“差异”以及需要做的“改变”。

第三步，选择备选方案。可以请大家深度思考，充分讨论，提出不同的解决问题的思路和方案。对于方案涉及利害冲突的，领导要注意把握公开讨论方案的深度，适可而止。

最后是提出解决方案，协调资源，明确要求。作为领导要善于推功，把出点子的功劳归到下属，才有利于调动大家的积极性。此时，在提出部门间和人员间的协调的时候，会比直接布置任务顺利得多。

课后思考：分析自己所在单位的会议模式，比较领导布置任务和大家提议这两种方式各有什么优缺点？

感：把提议权交给下属。指导下属，从提议管理开始，争取用这种方法把每个人都推到阵前，推到更高的位置上。

把提议权交给下属的理念，好像与目前大部分国内集团企业的管理模式是相违背的，越是大的集团企业，“人财物”越来越有向上集中的趋势，基层只有执行权，基本丧失了任何决策权和建议权。

这两天吴伯凡老师在讨论手段和目的，想到大企业病和官僚作风，可能就是缺乏把提议权交给下属，缺乏信任的一种表现。

管理的目的本该是提高效率，公司制定各种各样的通用规章制度要求一贯到底，制度越来越完善，每一个流程，每一个部门的职责，每一个操作细节都有明确的规定，甚至都已经固化在系统里，基层单位除了按部就班的执行外，已经丧失了根据情景，紧急应对事情的能力。经常想，这种管理模式，怎么可能应对突发事件，因为谁都担不起不按流程处理的责任。如同，去医院看病，可能对老医生来说，不做检查也能一眼就知道你是什么样的病，但是不做完一系列的化验检查，他没有办法证明自己的诊断是有依据的，没有这一系列的诊断，万一出现问题，医生也担心会缺乏自我保护啊。在这种双方不信任的机制下，就诊程序越来越复杂，医疗费用越来越大，病人的体验感越来越差。

思：分析自己所在单位的会议模式，比较领导布置任务和大家提议这两种方式各有什么优缺点？

我们单位，会议管理比较正规，一般不允许开紧急会议，计划会议都会提前预通知，明确议题和要求，重点发言部门一般会电话提前沟通准备事项。事后一般也有会议纪要，有公司领导参加的会议，要求的重点问题会纳入到督办。

凡是有公司级领导参与的会，一般都是汇报会和决策会。大的决策会之前，一般要提前给各个领导单独汇报，会上只是履行决策程序而已，汇报会上，领导更多是了解信息，根据各部门自己的建议，领导布置重点任务。

执行层之间解决问题的会，提前也会发议题，会上只是沟通意见，达成共识。达不成共识的，可以提交公司领导来协调。

行：好好理解行动思考表格，可用于锻炼自己的逻辑思维能力。

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