学习笔记-OKR管理法
[学习打卡]：骁凡
[打卡日期]：2018/12/10
[累计坚持]：这是我坚持学习的第207天☀️
[学习内容]：OKR
[学习笔记]：
1⃣️概念：OKR
OKR，是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。
谷歌可能是实行OKR最著名的公司了。也正是因为谷歌，OKR才著名起来。关于到底什么是OKR，谷歌初创实验室举过这么一个例子。
你是某橄榄球队的总经理，应该如何设定OKR呢？你可以把O（目标）设为：为球队老板赚钱。这很容易理解。那KR（关键结果）呢？你可以设为：第一，赢得超级碗冠军；第二，比赛上座率达到88%。
那你下面的人，比如主教练和公关总监，又如何设定OKR呢？
主教练的O，可以是你的第一个KR：赢得超级碗冠军。那他的KR呢？第一，每场传球码数超过200；防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。
公关总监的O，可以是你的第二个KR：比赛上座率达到88%。那他的KR呢？第一，雇两个特色球员；加强媒体宣传；突出明星球员。
“啊，这么简单？这就是OKR？这不就是一套目标分解系统吗？”“是的，就是这么简单。”“那它怎么解决工程师的绩效考核问题呢？”“这个问题问得好。你一定要听清楚下面这个答案：
“OKR，不解决绩效考核问题。”
你可能一下子就懵掉了。啊？这个OKR，不解决绩效考核问题，那解决什么问题啊？谷歌就不做绩效考核吗？不可能吧，总要有赏有罚吧？如果做绩效考核，那不以OKR为依据，又以什么依据呢？
你的问题非常好，不谈绩效考核，只谈OKR的，都是耍流氓。
谷歌的绩效考核方式是：360度环评。什么叫360度环评？简单来说，就是你周围的人，包括你直属经理都会给你打分，最后加权算出一个得分。这个分数，决定了你的晋升，奖金，股票。
你可能一下子又懵掉了。啊？这是不是太主观了啊？确实是。其实不仅谷歌，包括微软，以及发明OKR的英特尔都是这样。对于“怎么解决工程师的绩效考核问题”，整个科技界都没有好办法。大家能想到的唯一办法，就是通过多方均衡，让主观打分，尽量接近客观。
怎么做呢？通过多人打分，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观；通过更高级别组织对得分的再平衡，让小团队的主观，接近多团队均衡的客观。
不过，你说你直属经理给你打分时，有没有参考你的OKR呢？如果有人告诉你完全没有，千万别信。360度环评的绩效管理，和OKR的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。
我和一位前谷歌高管交流时，他说：管理销售团队，流水线车间，能用KPI，千万别用OKR。KPI是秒表，OKR是指南针。指南针最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，比如谷歌的工程师团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。
2⃣️运用：实施OKR的四个关键
目标要有野心，关键结果要可衡量。既然不考核，设立目标时，应鼓励大家挑战极限。
最多5个目标，每个目标最多4个关键结果。这样，才能聚焦。
目标从公司，到团队，到个人层层分解。从上到下的OKR，总体上是包含关系。下级也可自定义OKR，但要与大方向一致。
所有OKR公开，透明。大家要知道彼此在干什么，确保方向一致，也给目标过低、结果过差的员工压力。
3⃣️小结：认识OKR
OKR不是绩效考核工具。对不可量化的绩效，比如工程师团队，即便是谷歌，微软，英特尔，也只能用主观评分，比如360度环评。
OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那OKR就是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。
实施OKR有四个关键：第一，目标要有野心，关键结果要可衡量；第二，最多5个目标，每个目标最多4个关键结果；第三，目标从公司到团队到个人层层分解；第四，所有OKR公开，透明。
[思考应用]：
1⃣有的才能放矢，有了目标才能更好地用力。和在出发之前看看地图就能少走很多弯路一样，在努力之前为自规划一下目标是很有必要的。
2⃣将问题进行拆解，然后逐一解决。我们要将目标翻译成任务，再将任务拆解为具体的行为，然后再去执行。很多时候行为偏离了正轨，就是因为没有在最开始的时候对目标进行翻译和拆解。
3⃣清晰的规划，要配合强有力的执行。用自己最高的认知水平和精力去规划目标并且进行拆解，然后最重要的就是相信自己的判断，并且立刻马上去执行，持续执行。这样才能真正实现目标，否则纸上谈兵无有益处。
[坚持习惯]：
学习+联络家人+思考+运动+看书
[今日感悟]：
无论什么时候，都不要让自己处于混乱的状态呀！清晰地规划，严格的执行，非但不会让自己变得痛苦，反而是很自由的（ps：不过偶尔放肆一次是真的爽）♥️
