《关键对话如何高效能沟通》第10章 案例分析（上）

好话不花钱，一句值千金。
——乔治·赫伯特

• 性骚扰或其他骚扰问题
  先抛掉你不理智的想法，以私密、尊重对方和坚 决的态度进行对话，此类问题一般都 会消失。

• 极度敏感的配偶
  学会使用综合陈述法说明自己的观点。夫妻之间遇到烦心事的时候，尽早提出问题。

• 说话不算话
  你必须当面指出他们的问题
  当企业或团队齐心协力做出重大 变革或是提出大胆的行动方案时，它
  们必须准备好解决由于成员无法履行 承诺带来的问题。可以说，变革或行 动成功的关键并不在于成员对新目标 的遵守和服从，而在于有人违反规定 时他们能否和对方展开关键对话。

• 顺从权威
  当管理者遇到下属盲目顺从，或 者说是拍马屁的情形时，他们常常会 犯两种错误，一是错误判断对方害怕 说实话的原因，二是鲁莽地批评对方
  的做法。
  前者是因为缺乏关注对方的能力
  后者是因为会觉得他们肯定是做错了事，但实际 上他们只是习惯了对前任领导这样做。
  在做出行动之前，你必须明确自 己是否是造成问题的原因，是不是受 到了前任领导的遗留影响，抑或是两 种情况兼而有之。
  首先要从自我入手，找到你身上 存在的问题，而不是规定下属该怎么 做。如果问题源自前任领导的影响， 你应当公开说明这个问题。你可以在 小组会议或团队会议上提出这个问 题，然后向大家征求建议，不能靠简 单命令的方式解决问题，因为后者并 不能让你达到目的。你应当奖励敢于 冒险说真话的人，鼓励他们挑战你的 观点。当下属表达不同观点之后，你 应当对他们的真诚做法表示感谢。如 果对方还是不敢反驳你的意见，你可
  以用自我否定的方式鼓励对方，让他 们感觉到任何观点都可以拿出来讨 论。
  必要的时候你可以离开房间，给 对方留出自由讨论的空间。

• 破坏信任感
  人们往往认为信任感是一件绝对 化的东西，人们要么有要么没有。
  在讨论信任问题时你应当就事论 事，不要就人论事。在讨论是否应当继续相信对方时，不要把期望值定得太高。你只要 眼下信任他们即可，不用事事都要求 对方达到你的信任标准。为了维护对 话安全感，你应当用综合陈述法说明 自己的看法。

• 逃避重要问题
  首先寻找自身原因。或许你的配 偶厌恶所有关键对话，甚至是和高手 展开的对话。尽管如此，你还是只能 从改变自己做起。你可以先从简单的 问题谈起，不要一上来就尝试棘手的 问题。你应当努力营造安全气氛，密 切关注对方什么情况下会感到不自 在。这时，你应当使用试探性的语 言，分清目的和结果之间的区别。如 果对方一直不愿谈论自己的问题，你 可以尝试了解他们的行为动机，每次 一有机会就练习这些对话技巧。简而 言之，从简单问题谈起，在对话中努 力应用各种技巧。
  注意：你要有极大的耐心
  然后去确定共同目的的方式营造安全感

• 令人讨厌的小动作

如果对方的举动既隐晦又 令人无法接受时，你就需要探寻他们 的行为方式了，并把讨论的重点放在对方具体做了什么上面，否则抽象的 描述和模糊的结论在关键对话中是站 不住脚的。
明确的实际 情况是进行关键对话必做的准备工 作
你应当留意自己那些产生该结论 的细微举动，发现那些出格的举动并 记录下来。当做完这些关键对话的准 备工作之后，思考一下你记录的行 为，确保你得出的结论非常重要，有 必要和对方展开对话。如果的确需要展开对话，你应当营造安全气氛，然 后利用综合陈述法说明自己的观点。

• 缺乏积极性
  很多人都善于讨论错误行为的存 在而不是正确行为的缺失。当员工或 孩子把事情搞砸时，管理者和父母往 往被迫采取行动。但是，如果他们只 是表现得不够优秀而不是犯错时，我 们就不知道该怎么说了。
  你应当建立新的、更高的期望。 不要管具体某个问题，你应当面对的 是整体行为模式。如果想让对方表现 出行动积极性，你应当告诉他们。用 具体事例指出他们遇到问题时总是浅 尝辄止，不愿多做努力。你应当提高 要求并明确告诉对方，和对方一起寻 找办法，看怎样做才能在遇到问题时 既做出必要的努力又充满创意。
  此外，你还应当注意，你是如何 弥补对方缺乏积极性造成的结果的。 你是亲自为其善后吗？如果是，你应 当和对方讨论承担其分内责任的问 题。你是让其他人帮助他收拾烂摊子 吗？如果是，你应当和最初负责此工 作的人讨论遇到问题时尽早向你汇报 的问题，这样一来你就能安排其他人 及时接手未完成的工作。