《 复盘：对过去的事情做思维演练 》读书笔记

作者：陈中

点评:

本书最大的收获就是讲曾经关于复盘的零散认知得到了系统性的知识重构。相信日后如果按照书中所讲做复盘的练习，定能从自己过往的经历中收获更宝贵的经验。本书唯一不足，车轱辘话有点啰嗦，如果按照授课教程来写会使阅读效果更好

《孙陶然序》

复盘总结了四个步骤，即目标-结果、情景再现、得失分析和规律总结。

《自序　亲爱的，请精通复盘》

复盘包括四个阶段：回顾、反思、探究、提升，即回顾目标和过程、反思原因、探究规律、提升能力。前三个阶段是复盘的过程，后一个阶段是复盘的结果。

《引言　善复盘者赢》

复盘更像一种思维工具箱

什么时候可以去复盘呢？

联想集团十几年复盘实践的经验是：

1）小事及时复盘。

2）大事阶段性复盘。

3）事后全面复盘。

在事情做完的时候可以复盘，在事情进行到中途也可以复盘。当你觉得一件事情有疑惑的时候，当你觉得矛盾的时候，当你认为到了事情关键点的时候，当你怀疑事情是否按照正确的路径在进行的时候，等等，都可以进行复盘。

可以说，任何时间，任何地点，任何事件，只要你觉得有必要，都可以进行复盘。

参加一个会议之后，你可以复盘下会议中自己的表现，以便下一次会议能够更有成效；参加一次商务谈判之后，你可以复盘下谈判中自己的表现，以便以后的谈判会更胸有成竹。成功的事情，通过复盘发现真正促使成功的原因，以便继续成功。失败的事情，通过复盘发现失败的关键，避免下一次重蹈覆辙。

复盘是一项技能，绝对是需要有效训练的

>> 让复盘成为习惯和本能。

第1章　什么是复盘

复盘的潜在逻辑在于精于计划与执行

>> 说到推演，很多人熟悉的是沙盘。沙盘是人们常见和熟悉的推演，它是事前的推演。因为此时还没有实践，沙盘所得出的结论，更多的是想象中的可能性。复盘可以看成是事后的推演。因为已经有了执行过程中的经验，有了执行结果作为参照比对，复盘过程中得出的结论，就不再像沙盘推演时只是想象的可能性，而是可以帮助解决问题的确定性方法。

没有人将沙盘等同于计划，自然，复盘也不等同于总结。

当一个人精通复盘之后，他对于自己的工作就会有深刻的认识和体悟，具有一种惊人的直觉，这个时候，他用不着一板一眼地进行推演，就可以从纷繁复杂的现象中一眼抓住关键所在，找出解决问题的方法和路径。他究竟是在复盘还是在总结，看起来更加难以区别，但并不是没有区别，而是一般人看不出来而已。

总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。而复盘，是在头脑中对做过的事情重新过一遍。这个“过一遍”，就是说从头到尾的审视。复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。

可以说，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。

探究中的一个重要动作，是推演，这是复盘与总结最显著的区别。正是因为推演这个动作，使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计，看看为什么会成功，为什么会失败，成功的地方是否有更成功的措施，失败的地方是否可以找到不同的路径。就像下围棋一样，总结只是告诉棋手这一盘棋哪里下得好，哪里下得不好，哪里是问题手。复盘则可以让棋手对下得好的子、下得差的子或者是问题手等进行探究，看看是否有不同的下法，下得好的地方是好在哪里、为什么好，下得差的地方为什么不应该那么下，问题手则试试有没有其他下法，其他下法导致的后续变化与应对是什么，等等。

回顾，就是对这三个月的工作进行描述：

①目标是什么

②结果如何

③做了什么

④与计划有什么出入

⑤产生了什么意外结果

反思，就是找出原因：

①为什么实际销售额与计划差别那么大

②为什么实际做的事情与计划要做的事情不完全一致

探究，就是发现规律，找到原因背后的原因，发现问题背后的问题

 ①对市场认知不对，是因为没有深入市场做调研。

②做决策太草率。

……

 复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。 复盘还可以对事件发生之前的思考和逻辑进行梳理，去审视当时思考的过程以及逻辑，并对其进行评判，以确定做事的前提是否需要重新构建。

第2章　为什么复盘

 可能很多人觉得，日常生活没必要过得这么累，随性一点就可以，愿意先做什么就做什么，晚一点早一点也没关系。但是在工作中，多思考，统筹安排，固化流程，可以节省很大的成本。

人们之所以失败，往往并不是缺少方向和目标，也不是缺少努力，而是在做着做着的过程中，突然发现偏离了计划好的方向，原来设定的目标不见了

在联想的方法论中，除了复盘之外，还有一条就是：极强的目的性。

每做一件事情，都要问它的目的是什么，它的目的是否符合更高层面的要求。

 我们常犯的一个错误是：将手段当做了目标

 复盘，可以让我们看到，在事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可以控制的因素，哪些是运气使然，哪些是实力的原因

而作为企业，它的一切思考和行为都应该是面向产品、面向消费者的

第3章　复盘的三种类型

当复盘有所收获的时候，第一个要做的事情，就是立刻拿出纸笔，或者是在电脑上，记下自己的所得，如果有可能，还应该详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。所以养成好的笔记习惯和方法有尤为重要。

复盘分为个人复盘和团队复盘：

自我复盘就是个人针对自己的事情做复盘。

自我复盘中一个更大的问题，是复盘者的自我欺骗，自己骗自己，不能无情地复盘自己。

自我复盘因为纯粹依靠自己，缺少外界的监督，只能依靠自己的内心，依靠自己求实求真的愿望。

真诚的复盘，一定是“无我”的，放空自己，然后可以找到问题的真正根源，发现改进的措施，进而提升自己

复盘主要的不是程序，而是一种习惯。

团队复盘：

 一次失败的团队复盘，很大可能不是因为这次复盘本身的因素，而是缘于企业的复盘文化的问题。

 团队复盘，不能流于形式走过场，不能是秋后算账的大会，不能是强调客观推卸责任的大会，不能是寻找替罪羊批斗的大会，而应该是探寻真相求知求真的大会，是观点和思路交锋的大会，是验证逻辑的大会。

团队复盘中存在三种角色：引导人、设问人、叙述人。引导人主要是为了保证复盘的顺利进行，避免讨论偏离团队复盘设定的方向；设问人则通过自己的提问，引导大家的思考；叙述人则叙述所需复盘事件的情况，同时回答设问人提出的问题。设问人和叙述人，并不是完全固定的，有时候可以相互转化。

团队复盘的8 个步骤：①回顾目标；②结果比对；③叙述过程；④自我剖析；⑤众人设问；⑥总结规律；⑦案例佐证；⑧复盘归档。

团队复盘中也可对他人进行复盘

复盘他人之后，第一种可能出现的竞争策略是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者是创新能力不足企业的首选。

复盘他人之后，第二种可能出现的策略是借鉴，这往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，它们不屑于跟风，但是从竞争对手的行为中得到了启发，从而提炼出不同的概念。

复盘他人有一个天然的局限：信息不充分。

 5个复盘误区——自己骗自己，不能无情剖析自己；流于形式，走过场；追究责任，变成批斗会；强调客观，推卸责任；太急于得出结论——形成了好的复盘文化

第4章　复盘中的三种角色

在用问题引导逻辑的过程中，问问题的方式有所不同。在开始的信息层面，要多用开放式问题，务求叙述人提供最多的信息。在假设层面的时候，因为指向更加明确，要多用封闭式问题。而在思维层面，则要根据实际情况去考虑是采取开放式问题还是封闭式问题。

叙述人

叙述人是复盘的基础。复盘的进程和内容，都建立在叙述人的叙述和回答之上。

一次成果丰富的复盘，建立在叙述人如何看待复盘、如何叙述复盘事件和如何回答设问人的问题上。

引导人：主要职能是保证复盘流程的顺利进行，是程序的权威，而不是观点的权威。

设问人：好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键。问问题，就是在思考。在复盘中，只要问，就会思考，别人的回答促使新的思考，得出新的问题，这样，新问题和新思考的循环，促使设问人和叙述人共同向前发展

 一般说来，问题可以分为三个层面：信息层面、思维层面和假设层面。

问问题的第二个技巧，是多用疑问句，少用甚至不用反问句。

 结论不是直接给予的，而是个人思考之后的结果。

 在开始的信息层面，要多用开放式问题，务求叙述人提供最多的信息。

复盘中的局限：在复盘中，阻止真实的，是怕。

 一般说来，大的逻辑理路大家都能把握，也都能按照它的规定采取行动。差别就在细节的操作上，细节上做得到位不到位，就决定了结果是好还是差。

复盘的时候，放空自己，超越心理学定律的束缚，尤其不要自己骗自己，迎接各种各样的问题，尤其为他人问出的挑战性问题叫好，因为越有挑战性的问题就越能够促进大家的思考，也就越能推动大家进步。

第5章　复盘的两种方法

在每个计划执行的小节点都需要做好记录，比如工作笔记，以便于日后复盘回顾

关键点法则

关键点法则可以让我们跳出事件本身，不会葬身于信息的海洋，而是一开始就能够对事件有一个相对整体的把握，抓住主要问题的主要方面，也就是抓住了主要矛盾，通过这个牛鼻子去认识和解决问题，有时候可以实现事半功倍的效果。

全盘复盘，问题的深度级别应该是一致的

所谓情境重现，除了重现当时的行为外，重要的就是要重现当时的信息场（流）、思维场（流）和情绪场（流）。只有重现了这三种场（流），一个情境才可以说是相对完整地重现了，一种行为才有了理解的前提和基础。

对于信息场的复盘，有助于厘清项目或者行业的事实。对于思维场的复盘，有助于判断方法和思路是否正确。对于情绪场的复盘，有助于认识自己和他人。

逆向关键点法则

逆向关键点法则是说在复盘的过程中，根据以前的经验，先行确定事件成功必须满足的关键成功因素，然后围绕关键成功因素进行复盘，

问题应该针对结果，针对事实，不要针对个人心理。结果可度量，很明确，因而很容易达成共识

对原因的探寻过程，就是对事情重新认识的过程，也是重新思考的机会，最后是能力的提升。

疑问还应该是均匀分布的

第6章　复盘的内容

寻找目标背后的逻辑和动因比盲目的推进事情要重要的多

在联想的方法论中，除了复盘之外，还有“极强的目的性”这一条，它为做事和复盘提供了判断参照。

这是复盘时要问的第二个问题，它也是复盘最主要的内容。

细分起来，这个问题包含着三个方面的内容：①事情是如何确定的；②事情是根据什么确定的；③执行得如何。

很多人认为复盘就是去找出原因和方法，也正是在这个意义上，他们将复盘当做是总结反思的另一个说法，这当然是不错的。但是，复盘还有更重要的价值，那就是通过推演，找到不同的可能性，找到成功和失败的边界，获得自己的成长。自己长本事了，找到原因和方法就变成水到渠成的事情。也正是在这个意义上，复盘超越总结反思。

复盘的时候，需要谈论的内容，可以通过三个问题来清晰：①现在情况如何；②当初是怎么决定的；③让我们再审视下思考的前提。

这个问题要求的是纯事实呈现，只提供信息，不夹杂任何观点。

深层的问题，是我们要知道做事的目的，问“做事是为了什么”并且始终牢牢记住自己的目的，不跑偏。

这是复盘时要问的第二个问题，它也是复盘最主要的内容。

细分起来，这个问题包含着三个方面的内容：①事情是如何确定的；②事情是根据什么确定的；③执行得如何。

但是对执行的复盘，有比这些更多的内容：当初是如何对执行进行规定的，执行过程是不是严格按照计划去做的，执行过程中出现了哪些意外，有什么值得注意的新情况，等等。

 做正确的事情”比“正确地做事”更重要。

清单可以避免复盘过程中的遗漏，列清单的过程，就是一个对复盘事件关键点的审视和思考过程，能帮助我们更好地厘清关键点。

下面是一个在复盘时候可以用的清单框架：

现在情况如何

现在做到什么程度？

当时定的目标是多少？

现在的结果和目标对比处于什么状态？

有没有当时没预计到的结果出现？

有没有当时预计过但实际没出现的情况？

……

当初是怎么决定的

当初决定的时候，是大家达成共识的吗？

有没有听取其他人的意见？

有没有让其他人畅所欲言？

我们当时是如何确定执行目标的？

支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？

执行过程是怎么样的？

是不是完全按照我们的计划执行的？

为什么部门没有参加？

为什么活动没有做？

我们做对了什么？

我们做错了什么？

还可以采取什么新的做法？

……

让我们再审视下思考的前提

我们对事情的理解是对的吗？

我们的动机是符合事物本身规律的吗？

我们有没有想要搞什么公司政治？

成功的关键因素是什么？

失败的根源在哪里？

第7章　复盘的步骤

步骤： ①回顾目标；②结果比对；③叙述过程；④自我剖析；⑤众人设问；⑥总结规律；⑦案例佐证；⑧复盘归档

将手段当做目标或者是替代目标，是我们常见的错误。

 回顾目标的时候，有一个简单有效的技巧可以注意加以利用，那就是将目标展示出来。

归档就是对复盘的过程和结论建立档案，形成有据可查的资料。它将复盘中得出的认识，以文本的形式固化下来，而不是滞留在复盘参与人员头脑中。 归档是知识管理的重要手段，它有助于保留复盘的智慧。

第8章　如何评判复盘结论是否到位

①复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上；②复盘结论是指向人还是指向事；③复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问；④是否是经过交叉验证得出的结论。

得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。

第9章　柳传志环：做事的PDF方法

>> 执行之前，进行沙盘推演，执行之后，进行复盘。沙盘推演——执行——复盘，这就是每个人应该掌握的正确的做事方法。

>> 我将做事的“沙盘推演——执行——复盘”的流程称为PDF环：P代表Preview，指沙盘；D代表Do，指做的过程；F代表FuPan，指复盘。