最近采访了几名做了5-8年产品的产品经理，有的是大公司的业务主管，分管几十人；有的是创业公司的产品总监；还有的已经是联合创始人，负责整个公司的产品、运营等等。通过这几天的了解，我发现从产品经理到产品总监，不仅仅是运气使然，而是要经历一些必然的过程，有了某种能力，最终才能走向这个位置。

做过采访了解后，结合了最近自己身上发生的事情，觉得他们说的确实正确。只有经历过了，你才能跨过门槛，突破瓶颈，拥有新的视界，看的才能更远。

起因是这个样子的，最近一个月，老板希望我能做个内部客户管理系统，搭建一套可扩展、能力强、自由度高的平台。正常来讲，老板的需求，我只要画出原型，给出PRD，就能进入开发的环节了。但在过方案的时候，迟迟无法通过，导致一个月内的进展为零。

第一次被否决

老板仅仅提到了一部分销售的需求管理，与销售部门对接过后，收集到了10几个需求，然后写了一份PRD，准备实现。但是，给老板看过后，老板提出要做客户的管理，要形成一套客户关系管理的平台，仅仅是实现这些需求是不够的。

第二次被否决

再后来的一周内，我潜心研究市面上CRM平台的实现框架，套用并且根据公司的意图，做了调整，形成了第一套产品框架。结果在过方案的时候，因为这套系统不适合我们当前的情况，我们不是为了做CRM而做客户关系管理平台，而是要看当前的现状，抽取共性问题，实现一套通用可配置的系统。

经过这一次的讨论，我发现老板看见的问题和我看的十分不一致。老板站在全局的角度看见了通用性的问题，而我看的仅仅是需求。所以老板建议我去了解各个业务部门的实际运转情况，然后再来做。

第三次被否决

再后来的一周，我邀请各个部门讨论，并根据他们的需求来制定业务流程，最终形成了一版全新的管理平台产品架构。

然而，我对这版的架构十分不满意，就像是功能的堆积，没有什么体系可言。结果可想而知，老板还是不满意，业务部门也不满意。老板对于这版的搭建提出了很多意见，不详细、内容空、无流程，总之觉得很差。老板对我提出了批评，我心里是很难过，我觉得让我写PRD现在早就能开始实现了。

因为我真的是没做过类似的平台，产品的切入点和产品的定位，我是做不好的，因此想不到好的点子，曾经做了一下午来考虑问题，结果还是没有结论。最后我实在是想不懂了，无法很好的理解老板的想法，也看不见产品的未来，梳理不清楚产品和业务之间的共同点，无奈只能和老板再仔细的讨论了一次对于这套系统框架搭建的想法。

然而讨论过后，我仅仅是知道怎么做了，但还是很纠结产品框架的定位。因为产品框架是我最不熟悉，也最想要了解并做好的。因为我觉得没有它，一切都是虚妄，产品核心的定位不清晰，功能就是不断的累加，做成以后，随时可以推翻。同时，老板也要求，产品要有一期、二期、三栖的规划，不断完善细节的内容，这些作为产品经理一定要心里清楚。

从功能经理到业务经理

我怀着疑问找到了一名资深的产品总监，告诉了他我现在的问题，没想到一番交谈后，他也有过这样的经历，他告诉我在越在这个时候，越要挺住，这是对能力的一种磨砺，当你能超脱了功能经理，你便能更上一步。

（1）你的不适应只是因为你适应了做功能

我们总会听到一些“跳出舒适圈”的言论，可是到底怎么回事，什么才算是舒适圈，根本没人去关心，往往只是看着就好。就比如我当前的情况，当方案一再被否决的时候，我第一个想法是去做老板提到的功能，用试错的方式来搭建，而不是在老板的眼光中，看到更多的问题。

因为我已经习惯了收集需求，设计原型，需求评审这些流程，对于我来讲已经是太熟悉了，剩余的就是撕逼需求到底做不做，等到上线后跟踪一些数据的反馈。平时配合运营搞一些活动，周而复始，而且还乐在其中。

当有了全新的需求，需要做一个新的模块或是功能，这也还好，就是需要对产品的定位有一定的了解。但是上升到业务以后，你会发现原来的那一套根本不再适用了，思维方式，对接人员与之前大不相同。

原来仅仅是内部成员之间的交流，现在是这个那个业务线的交流，既要解决领导的问题，又有解决业务的问题，需要的是综合能力的提升，比如抽象业务模型，平台架构思想，这些说起来很虚，但是没有却完全不能有指向性的工作。

自下而上的做功能，和自上而下的做规划，本质上有很大的区别，也是你从产品功能经理到产品业务经理的本质的区别。

（2）产品要有核心的定位

到底是跟着业务跑，还是业务跟着你跑。

我在对接业务方的时候，发现每个人的需求很多，也不统一，如果想要实现起来，必须要针对某个业务做完整的流程，这样非常耗时耗力，如果业务需求一旦更改，那么必须重新排期，实现后，新的业务又来了，结果就会一直随着业务跑，产品无脑扩大，最后做成了没有边界，没有定位的功能集合。

而系统化的思维要判断哪些是重要的事情，产品经理要能决策哪些做，哪些不做。当你制定了一套规则，与业务方当下的作业模式不同的时候，那么就需要业务方来适应我们的产品，而产品的根本，可以解决他们业务流程的问题，而后期会逐步解决他们的细节记录问题。

这点真的很关键，功能经理大多是跟着用户需求跑，跟着业务方跑。产品的基本功能也是抄袭市面上的竞品功能。就是因为你对产品的核心价值，以及用户诉求不是最深的了解，所以做不出来创造性的功能。

这两点是最新的心得体会，我想如果当我做完这个系统的时候，对产品的理解会更加深刻，也能获得构建产品体系框架的能力。

和大家分享一下最近的经历，也希望大家共勉。