064：集权与分权

一、概念

     分权管理就是指现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把经营管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理通常适用于人员较多、规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。分权的对立是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。

二、区别：集权管理与分权管理

1.集权管理实施条件

      集权管理具有统一指挥、决策连贯性强、易于控制、效率高、容易复制和输出的特点，便于实现规模经济。不仅如此，集权管理还有一个显著的作用就是降低了对人才的使用需求，尤其在快速扩张的时候，这一点的优势很明显，因为按统一的模式进行复制的时候，人才队伍也能跟得上。但有一利就有一弊，在公司需要顶尖人才的时候，会发现朝中无大将，因为集权管理培养的都是螺丝钉式人才，而不是发动机、火车头式的领导人才。因此集权管理只是分权管理的过度，在企业各部的领导，没有完全胜任工作以前，必须集权管理。企业经营管理靠团队组织，而不是靠某一个人，一个人的能力与精力都是有限的，所以说分权管理是一定阶段企业生存与发展的需要。什么时候使用集权管理呢。

1：企业战略体系的制定和调整，企业的筹资管理， 企业的投资管理，总裁职权内事务，任何人无法替代的事务。
2：总裁直接下属工作能力，工作水平不能胜任工作时，不宜分权管理。此时应集权管理，可以逐步放权，直到直接下属，完全可以胜任工作时，再完全放权。

2.分权管理的实施条件

1：明确清晰的岗位说明书。岗位说明书里职务名称，职务责任，职务权限，岗位的关键考核指标，职业的晋升方向和职位。
2：完善规范的管理标准。例如人力资源管理，会制定面试工作流程，试用工作流程，辞退工作流程等。不同人员有明确的职权界定，部门经理对员工有试用建议权，辞退建议权，工作评价权，绩效考核权，规章制度的处罚权。企业管理越规范，制度就越完善。
3：刚性可控的财务预算，每年企业各部门都有财务预算计划，计划内所用款项，各部门，各分公司总经理，有权直接批准使用，这就是职权范围内行使，超预算必须书面报告。交由总裁批准方可，这是职权外。
       当然以上条件是在各部门负责人，各分公司总经理称职的条件下，才能实现分权管理。分权管理，公司各级管理人员都会很轻松，总裁在不在公司，公司照常自动运营，这叫无为管理。

三、案例

1.集权管理的典型代表

       集权管理的典型是当年的哇哈哈，宗庆后曾说：开始创业的时候，确实是什么事情都要我批，那时候没钱。现在不可能一点小事都是我来批，娃哈哈已经实行分级授权。当年总经理之下就是部长，中间没有副总一层；各分公司就是生产车间，根本没有经营权；说得夸张一些，就连采购买扫帚都要宗庆后签字批准。尽管说是放权了，但目前宗庆后还是直接管着200多名管理干部和核心岗位员工，他称之为：大权独揽、小权分散。这种集权管理模式，曾使娃哈哈在国内饮料市场独霸天下，宗庆后在2010年、2012年、2013年三次成为中国内地首富，而且他很自豪地说，公司没有一分钱银行贷款，也不上市圈钱。

        除了娃哈哈，恒大是另外一家集权管理的典型代表，甚至比娃哈哈有过之而无不及，早在2007年恒大上市的时候，它就建立了2000多人的集团总部，芝麻小事都要上报到集团，甚至很多都要批到许家印，据说许家印电话如果超过三声没人接，就会罚款2万。在强权管理之下，恒大集团日益强盛，2016年10月，恒大终于逆袭了万科在地产界的“老大”地位。 万达集团也是高度集权的管理模式，绝大部分职能都是集团审批，采用集权管控模式，其成本部门、财务管理、人力资源、质量监督、安全系统都是总部进行垂直管理，不过与娃哈哈和恒大不同的是，王健林比宗庆后和许家印要潇洒一点，他说自己在集团不分管具体业务，唯一管的部门就是审计部。

2.分权管理的典型代表

       美的集团在1996年遭遇经营危机，当年下半年开始谋求事业部制改革，为了理顺集团总部和各事业部的权责关系，公司编制了《业务分权手册》，其后不断修订完善，形成了美的集团的分权体系。2009年何享健辞去美的股份董事局主席职务，改由职业经理人方洪波担任；2012年，何享健再次把集团董事长的权杖交给方洪波，彻底完成交班。2014年，美的营收1423亿，超过老冤家格力电器。 美的的分权管理，是何享健一直坚持“去家族化”的理念，花了十多年打造职业经理人团队的成果，其经验在国内并非普遍适用。

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