倍受争议的音乐餐吧，到底是创业机会还是情怀的坑？

一个品牌只能主导一个品类。

消费者是品类来思考，品牌来表达。

品类分化，单品聚焦。

某某品类领导者，一年卖出多少多少份。

在特劳特的定位理论和里斯的品类战略影响下，餐饮界几乎都在纵向领域不断细分。

但有一个新物种，却以横向重组的方式在餐饮界异军突起。

它就是胡桃里音乐餐吧。

胡桃里以城市文艺青年的需求为原点，

在场景上，将美食、美酒、音乐、艺术等元素进行重组；

在商业模式上，把酒吧、餐厅、咖啡馆三个业态进行融合；

在产品上，把川菜，粤菜，西餐进行了混搭。

经营时间从正餐，下午茶，到夜场酒吧，超15小时经营时间段，把原本有限的餐饮时段性消费结合在一起，拉长了传统餐饮营业时间和物理空间的局限性，提升了整个餐饮行业的体验感。

从出生的那一刻起，便引领了一批文艺青年的需求和一批情怀满满的加盟商追捧。

截止目前在国内开出门店382家，海外门店6家，覆盖全球260多座城市。用一份年产值过百亿的成绩，击穿了所谓的品类战略和定位理论。

任何的现象背后都有原因，原因背后都有规律。

为什么胡桃里能火？

从现象层面解释，每一个青年都有一颗文艺的心，每一座城市都有热爱文艺的人，只是没有一个场合来激发和唤醒这群人对文艺的热爱，而胡桃里恰恰满足这类人的文艺需求。

现象背后的原因则是，

当消费者物质需求得到满足后，就会延伸出更多元的精神需求。所以体现人文、美学、情感、价值观、个性，以及体验感做的好的餐饮品牌，就会受到追捧。

原因背后的规律是什么？

创新。

胡桃里之所以火爆的本质原因，就是创始人通过资源重组，价值创新，来重新引领消费者的需求。

所有的商业活动无非就是需求侧和供给侧匹配。当需求侧发生变化，供给侧就需要通过价值再造来获得新的市场增量。这就是所谓的消费升级和供给侧改革。

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胡桃里的案例用定位理论和品类战略都解释不了。

我个人深入研究过定位和品类战略之后，一直对两位大师理论持有保留意见，因为品类战略和定位战略的核心思想，都是从军事战略中发展出来的，所以基因理论深受军事战略影响。

但是，军事战略和企业战略有一个本质区别：军事战略有具象的敌人，是在一个有限的地理空间争夺土地，而企业战略是在一个无限的商业市场空间里创造价值。 商业市场空间不仅是无限的，而且是多空间的。

所以说，以存量市场为竞争导向的理论都是有缺陷。

推动经济发展的第一抓手，是创新。

只有创新才能引领消费者需求。只有创新才能创造增量市场。本质上每个企业都可以自己定义一个行业，而不是自己跳进一个品类里画地为牢。

什么是创新？

熊彼特给出定义：

所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。

简单解释就是旧元素，新组合。

乔布斯把一台电脑，一台音乐播放器，一台电话进行了新组合，所以有了苹果智能手机。

胡桃里也是一样，把音乐、咖啡、酒吧、川菜等旧元素进行了新组合。

相同的案例还有估值60个亿的奈雪茶，把软欧包和茶饮结合。

凑凑，把手摇茶和火锅结合。

同时，创新对原有的经济体是有破坏性的。

在竞争性的经济生活中，新组合意味着对旧组织通过竞争而加以消灭，尽管消灭的方式不同。

就像智能手机干掉功能手机，移动互联网蚕食pc端电脑。自媒体蚕食传统纸媒等等。

同样，音乐餐吧，这个新经济体的崛起对一些旧的经济体，比如原来的量贩式ktv，和以前的上岛咖啡，蓝山咖啡等咖啡馆带来了破坏式的蚕食。

有个投资人给我们提供了一个数据，中国排名前10的咖啡品牌，只有前两个赚钱。第一个是星巴克，第二个是漫咖啡。而漫咖啡的营业流水中，只有30%来自咖啡，其他来自华夫饼那样的小吃和主食。

（漫咖啡）

量贩式ktv的数据我们暂时还没有，但大家可以去街上看看经营现状，或者看看身边的朋友去ktv的消费频次，几乎都是大面积下滑。

创新引起模仿，模仿打破垄断，同时也刺激了大规模的投资，引起经济体新的繁荣。

根据当下大众点评数据显示，与音乐相关的餐厅，上海就有近2000家，深圳500+，北京300+，广州200+，加上各种音乐主题餐吧，全国这一业态门店已达几万家之多。

任何的创新都是有周期的。 当创新扩展到相当多的企业之后，盈利机会趋于消失，经济就开始衰退，原有市场就期待新的创新行为出现。

整个经济体系就是在一个，繁荣、衰退、萧条和复苏，四个阶段构成的周期性运动过程中前进。

这就是为什么，胡桃里一经面市在战略上就高唱高打，通过加盟合作的方式迅速攻城拔寨，短短三年的时间就开出几百家店。

因为，初级阶段，初级手段，抢地盘比练内功更重要。

在一次成功创新之后，企业会获得一个利润丰厚期。这一利润丰厚期，有一个持续的惯性，以至于我们已经停止创新了，它还在持续给我们利润回报，直到有一天，别人的创新颠覆了我们的成功，我们就突然死亡了。

所以说，企业只有在创新的时候才叫企业家。没有创新的时候你只是一个企业的管理者，只是在拿一份管理工资而已。

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那么音乐餐吧这个新经济体还有没有市场机会呢？

我认为有，而且非常大。原因有三。

一、当消费者物质需求得到满足后，就会延伸出更多元的精神需求 ，而精神需求是永远没有尽头的。体验感做的好的餐饮品牌永远不会被淘汰。

二、没有任何一种商业模式，可以满足所有消费者的所有需求。 包括胡桃里自身也在不断探索新的商业模式，孵化新的品牌，以求满足多元消费者的多元需求。

三、上一轮的衰退就是下一轮的繁荣。 当新经济体的扩大，创新更多地就会转化为一种经济实体内部的自我更新。

那为什么很多模仿胡桃里的音乐餐吧都不怎么盈利呢？

我们在去年有幸服务过一个音乐餐吧品牌：渔夜音乐小馆。对整个音乐餐吧的市场进行过一个调研和分析，现将部分观点分享给大家。

（渔夜·音乐小馆）

首先，音乐餐吧是一个重投入，重体验，重运营的项目。整条价值链的竞争壁垒极高。竞争壁垒高的同时，自身复制也同样很难。

拿胡桃里举例，光旗下这2000多名艺人的培训考核，就几乎把所有潜在的竞争对手拒之门外了。

其次，单店投资总额大概在500到1000万左右。多时间段运营，导致门店人力运营成本也更高，包括每月要比一般正餐企业多出一笔六七万的歌手表演费用成本。

整条产品线，涵盖中餐、咖啡、酒吧，100多款sku的品控和颜值，对厨政管理所需要的能力配置和人力成本，以及厨房面积就大。

再次，音乐餐吧还需高段位的活动策划能力，品牌营销能力，供应链能力，以及自身在当地的政府关系，社会资源关系等等。(毕竟是夜场)

最后，翻台率极低，我们通常吃个饭半小时到一小时就足够，而胡桃里你能看到很多人在里面能泡四五个小时。

音乐餐吧涵盖咖啡，饮品。中餐。极长的产品线，多时间段的运营成本，歌手打造成本，高逼格的空间场景设计成本，活动策划，品牌营销等等，整个商业模式投资成本高。运营成本高，翻台率低，对门店的运营能力要求即要广又要精。

商业模式决定了整条价值链，价值链就决定了成本结构，成本结构决定了单店盈利模型。

所以他就必须把客单价做高，把业态做宽，不断刺激消费者的新鲜感。延长经营时间段，并往主流商圈的街边店发展。也就是越做越重，越做越高。越做越复杂。

同时，单价做高了，在很多消费能力有限的商圈或者三线以下的城市，目标客群的基数就不够大，复购率低，就支撑不了营收，以至于后期不断压缩运营成本，步入恶性循环。这就是为什么这么多人照搬胡桃里模式失败的原因。

还有一些就只搬其形，山寨的四不像，样样都做不精，以为找两个歌手吼几句就是音乐餐吧，这种就不讨论了。

总结一句，就是客群需求、价值链、成本结构，三个端口不匹配。

包括胡桃里自身在很多三线以下城市也是营收达不到正常投资回报率。

那我们是怎么做的呢？

1.首先把目标客群界定为15到25岁的人群。以这批人群的需求为原点来重构整条价值链。 

为什么？

没有任何一种商业模式可以满足所有消费者的所有需求。胡桃里目标客群几乎都是一二线城市的25到40岁的文艺女性为主。这是他的主力客群。

那与其更好，就不如不同，这个客群段的边缘还存在一大群需求未被满足和引导的消费者。

对于很多刚走上社会，25岁以下的年轻人来说，每月的收入可能只有五六千，他们不具备在胡桃里高频消费的能力，但这批边缘人群的娱乐需求却更旺盛和多元。

未被完全满足的需求就是我们的市场机会。

2.在定价上以目标客群消费能力为界限，以人均80的客单价倒逼自身成本重构和价值重构。

为什么？

在一个高速增长的行业，价格渗透法永远有优势。5000块的苹果手机能做出一个伟大的企业，2000块的小米手机一样可以。

3.战略上采取农村包围城市的策略，错开胡桃里现有的渠道优势，往三线以下城市中心下沉。

为什么？

肯德基能在中国开出五千家店，华莱士往三线城市下沉，也能开出两千家。

4.在产品结构上采取单品聚焦，以烤鱼为拳头产品，辅助一些夜宵产品王，如烧烤，小龙虾等，并跟奶茶饮品档口组合。

为什么？

孙子兵法说虚实，你在某个领域实就会在某个领域虚。样样都实，则可能样样虚，即使样样都实则成本结构无法支撑盈利模型。

所以，比起把资源投入到上百个产品线上，用一两个单品去突破，则降低运营成本和厨房面积，成本结构就能得到优化。

其次，烤鱼、小龙虾、烧烤等产品是夜宵之王，易标准化易操作易复制，并且在味型上极具进攻性，同时衍生更多的酒水销量和赢利点。

（渔夜·音乐小馆产品）

最后，商业模式上结合饮品档口可堂食可外带。因为这批原点消费者不爱喝咖啡，喝奶茶和甜品。在烤鱼上研发果木烤鱼与传统的烤鱼形成差异化，混淆消费者价格认知。

5.在歌手打造上，音乐氛围。空间设计，品牌营销。活动互动上，也是以目标消费者的需求为原点，压倒性投入。

因为音乐氛围，体验，精神娱乐属性才是音乐餐吧的核心。

（渔夜·音乐小馆）

6.在门店面积上控制在400平方以内，开店成本和运营成本都大大降低等等，很多细节就不罗列了。

总结一下。

其实就是基于整个音乐餐吧的发展趋势，竞争对手商业模式的短板，以及消费者未被完全满足的需求，包括企业自身的资源禀赋，对新品牌进行，价值重构，成本重构和商业模式重构。

那这个项目目前发展的怎么样呢？

（渔夜·音乐小馆）

从去年年前启动到现在为止，在广西北海开出了三家门店。从当下盈利数据来推算大概一年到一年半能收回投资，相比于大部分的音乐餐吧来说属于不错的投资回报率了。

但从其母公司自身的资源来看，发展速度就算很慢了。

渔夜音乐小馆这个品牌属广西巨星娱乐集团旗下子品牌，巨星娱乐集团旗下业务涵盖30余家ktv，餐饮管理公司，华娱ktv培训商学院，物业投资公司，贸易公司等等。

相比于单店投资就过千万的ktv原有主营业务，这个音乐餐吧的项目就不足以引起高层的过度重视了。

当然，完善运营体系和定模测试也需要一个时间过程，在接下来巨星集团也开始把项目独立，并倾注更多资源攻城拔寨。

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总结

随着消费者的生活方式和精神需求越来越多元，整个业态存在大量的音乐＋的机会，同时也意味着在今后的餐饮竞争段位将越来越高。

但是这个业态壁垒很高。非常难规模化做大，因为他的核心竞争力是音乐歌手产业链和品牌营销能力，需要很高的音乐资源整合和运营能力，

其次，每一条创新的道路都好比摸着石头过河。胡桃里自身也依然还在不断优化自己原有的商业模式，并不断在尝试着孵化一些例如，繁花、杂咖、事外、泰炯等新音乐品牌。以探索新的商业模式。

最后，向这些在创新道路上探索和试错的企业家致敬。因为是这群有智慧有魄力的企业家在引领着消费者的需求，让消费者的生活变得更美好，并推动着中国餐饮经济的发展。