《超越战略——商业模式视角下的竞争优势构建》

文/美遇生活美学

《超越战略——商业模式视角下的竞争优势构建》

超越战略这本书一共包括三个部分：上篇主要阐述了超越战略的六个步骤；中篇主要分析了几个典型的案例，用来印证以上的步骤；下篇主要介绍了在超越战略过程中的一些疑难杂症以及应对的方法。本书作者提出了构成全书核心与基础的“三层次主体论”：

第一层主体是企业视角的战略空间，由客户、竞争对手和企业本身等三者组成；

第二层主体是商业模式生态系统，由企业的商业模式选择自由度构成，如天猫为平台模式、京东为自营模式；

第三层主体是商业生态簇，比如零售商业生态簇就涵盖了电子商务、百货连锁等不同的商业生态。

市场竞争越来越大，企业如果要保持持续的发展动力和竞争优势，需要从企业本身、生态圈及生态簇三个层面进行考量。

1.企业首先回答为谁服务、拿什么服务这些基础性问题，竞争对手、客户，其实可以利用价值链的理论去分析企业自身的资源。利用有限的资源创造最大的资产回报率。生态圈是企业所在的产业圈内，可以形成相互的滋养的过程，而生态簇则是不同生态圈的重合和互补。

2.企业在做战略设计，需要创建三个维度，甄别发展机遇，进行企业设计，配置及控制时间，去选择发展的路。从企业本身是战略，从生态圈着眼是商业模式的选择，而生态簇则是共生体的选择。

3.红海之中并非无机会可以进入。文中引用携程、艺龙、去哪儿等公司均选择其中一个点进入竞争。比如艺龙抢占酒店市场。手机市场中，苹果由于自身的生态系统ios+App+itunes形成。对于诺基亚、摩托罗拉是一种毁灭的颠覆。而小米手机剑走偏锋在智能手机低端市场占的一席之地。

4.使用多棱镜去发现与企业的沉睡资源。颠覆性的思维模式，去发现机遇，很多企业可能窠臼于常用的功能，比如冰箱除了其功能性的，也可以作为一种装饰。同时可以通过加速器老推广，提升，如借用金融工具，扩大客户的使用范围。

5.企业发展可以采用一步式，不过需要企业权衡风险。也可以采用迂回式的发展。多样化的选择路径需要考虑几点：一是价值增值空间的大小，不同路径带来的价值增值空间的前景会有差异。二是转换成本的高低，它衡量的是企业实现创新成功所面临的挑战大小，或者说是成功的概率。三是衡量阶段性成功周期长短的关键里程碑：利益相关方的主动投资或参与意愿的强化，或者是生态系统的网络效应或规模效应的初步显现，这是创新成功概率的一个重要转折点；当生态系统中出现正的现金流，则这项创新的存续性问题得以解决；生态系统中开始出现正的利润，则预示着可以持续发展。四是焦点企业自身的战略诉求、实力以及对风险的偏好程度，这将影响焦点企业的最终决策模式。概括来讲，具备了价值空间大、转换成本低、速赢及必胜决心四个条件的路径，成功概率会大幅提升。

6.对于时机，企业可以采用等待、创造和把握机会，根据自身企业的情况而定。时间的驾驭：节奏、趋势与时机的统一。有些企业由于时间把我不对，虽然是企业技术领先者，但由于时机时间掌握不对。而苹果其实完全是在别人的基础上创造了自己的生态圈。

7.对于商业模式。需要考虑

（1）定位：企业满足客户需求的方式。

（2）业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。

（3）盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。

（4）关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力。

（5）现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。

（6）企业价值：未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。

另外作者提出了企业获得竞争优势的两种思路：一是从内部到外部、由局部到全局的“焦点思维”模式，二是从上到下、由宏观环境到企业层面的“顶层设计”模式。

“焦点思维”是针对一个具体的问题或者企业，从自身出发向上思考问题的办法。好处是比较聚焦，但问题是很有可能在有限的空间内找不到更好的办法。这是管理人员经常犯的一个错误：手中有锤子看什么都是钉子。当人处在焦点思维中时就容易产生盲点，这也是大多数人的思维惯性。

“顶层思维”的是站在共生体的角度或利益相关者的角度来思考焦点企业的行为。站在这个角度，就可能思考出在原来低维度解决不了的问题的方法。苹果的出现、爱彼迎的出现，都源于对于顶层思维的很好运用。

文末的商业模式36计尤其精辟！

理念篇

1．持续创造价值永远是最重要的。

2．创造真实的价值，而非逻辑上的价值。

3．格局视野、价值观和商业哲学不同，商业模式也不同；反之亦然。

4．不同时空中竞争和合作的含义是不同的。在战略空间中，是竞争关系的利益相关方，到商业模式空间或共生体空间，有可能是兼有竞争与合作的关系。企业要清楚自己是站在哪个空间，定义自己与利益相关方的竞争与合作关系，这会随着视角的改变而转化。

5．商业模式为什么重要，因为其改变的是企业的估值逻辑。商业模式设计改变的是业务活动系统、盈利模式和现金流结构，这三类要素都是决定企业估值的核心要素。

6．新商业模式可以创造新行业或颠覆已有行业，同一个行业可以有很多成功的商业模式，同一个模式可以应用于很多不同的行业。

7．创造顾客而非仅发现和满足现有顾客。创造客户需要在商业本质层面理解顾客，并为客户提供新的选择；而仅是满足现有顾客是持续性创新，很难形成对现有竞争格局的颠覆。

8．企业的站位要高。企业须明确是站在哪个主体层面思考问题：企业站在自身边界上需要做出的是战略选择，站在生态系统边界上需要做出的是商业模式选择，站在生态簇的边界上需要做出的是共生体的选择。越是行业的领导者（如华为）、开创性的创新企业（如谷歌），越需要站位高，要将思维的重心放在共生体的高度，行为的发力点落在商业模式层面，因为领导者要避免被颠覆或持续开创新局面，而开创性企业则要建立出一个真实完整的价值创造循环。

9．轻资产商业模式的本质是提高自有资源的杠杆率。绝对资产的轻与重并不是问题的关键，轻资产的关键是如何以自有资源撬动更多的资源，衡量的指标就是自有资源的杠杆率。

10．思维层面的较量是竞争的高级阶段。在企业间的竞争过程中，无论是以弱胜强还是强强对话，而基于趋势判断而做出的当下布局更是超越了时空的限制，这些竞争场景中关键资源能力的相对作用都在下降，思维层面的较量逐渐上升为主角。而思维的训练和运用则需要先进的理论作为指导。

竞争篇

11．升维思考：单一维度的竞争难以塑造持久竞争力。优秀的企业家应保持始终比竞争对手高一维的思考优势。企业价值创造的四大来源包括共生体（价值创造的元逻辑）、商业模式（生态系统的结构效率）、战略（产品的价值主张定位）和管理（组织的执行效率）；传统的企业间的竞争主要是从战略和管理展开，很容易形成同质化竞争，而要形成根本性的差异竞争则需要从共生体和商业模式层面展开思考。

12．降维攻击：让竞争对手的优势或盈利来源无效。

13．终极手段：重新定义行业。创造未来的前提是定义未来，通过在商业本质层面的抽象思考、以全新的价值创造元逻辑改变或替代传统主流厂商。

14．战术大师：竞争节奏的把握。强大的在位企业可以通过以我为主的竞争节奏拖垮竞争对手，新进企业可以利用自身小快灵的竞争节奏快速出招，而成熟大厂商若要从成熟型市场的稳定节奏切换到增长型市场的快节奏，组织和人员能力都面临转型，新进企业如果能够抓住竞争对手短期内难有作为的这一时间窗，就有可能直接改变竞争格局。

15．在以增量市场竞争为主的领域，一定要在未来的时空内展开思考。在增量市场中，现有的市场格局其实并不稳固，市场增量越大越不稳固。一切基于现有市场格局的策略已经过时了，企业需要始终清楚自己是在哪个时空背景下做出竞争判断和选择的。

16．学会忘记自己的优势。从商业模式和战略的角度重新发现或实现自己的优势：一个企业的资源能力优势要转化成竞争优势，需要契合商业模式且其水平超过市场平均水准，我们称之为“有效优势”；否则则是“无效优势”。

利益相关方篇

17．每一个企业都有一个以自己为中心的生态系统，同时又是其他利益相关者生态系统的一个角色。对于前者，企业可以通过赋能利益相关方的方法提升自己所在生态系统的竞争优势；对于后者，企业则要思考自己如何使能也就是如何助力、成就利益相关方及其所在的生态系统。

18．协同陷阱：没有好商业模式的协同经常带来的是低效！那些为了协同而协同，或者是建立在某一方牺牲、妥协为前提的封闭协同注定不能长久，因为这类协同背后的交易结构并不稳固。而开放的共享或市场化的协同才会有效率，因为这是建立在互利、自愿和竞争的基础之上的，只有最有效率的利益相关方和交易结构才能激发出合作自愿的潜力。

19．不要只考虑用户的痛点和获益，还要考虑所有其他利益相关方的痛点和获益（要和利益相关方的机会成本相比）。商业模式思考的是整个生态系统的痛点，改善的是整个生态系统的结构效率，所以用户只是众多利益相关方的一员。

20．寻找更优秀的利益相关方合作，挑选比改造利益相关者要容易。改造利益相关方绝非易事，要跨越“愿不愿、能不能、行不行”三大障碍，每一个障碍都能造成最终结果的失败。所以有时选对利益相关方非常重要，只要解决了“愿不愿”（激励）的问题就能迅速产生合作效果。

21．化竞争对手为合作伙伴。与其多一个竞争对手展开竞争，不如在更大的价值创造下实现合作。竞争对手才是最大的存量资产，如果我们能够通过商业模式设计重新规划竞争对手的业务活动和盈利模式，在更大的价值空间下化干戈为玉帛，则能实现更快速的扩张。

22．为利益相关者赋能。当焦点企业的管理水平相较于生态系统中其他利益相关方而言更高时，就会出现管理能力的溢出效应，即利益相关方的能力水平成为主要短板，因此为利益相关方赋能就成为一个投资回报率更高的选择。

23．为利益相关方设计、实现盈利模式。好的商业模式能够让生态系统中的每个利益相关方都获得合理收益，同时保障整个生态系统中现金流的健康流动。

24．利益相关方直接互相学习互相帮助有时是很重要的。利益相关方之间可能面临的是相似的痛点，彼此交流的内容更接地气；更重要的是，已经取得阶段性成功的利益相关方可以坚定其他利益方赢的信念，降低了方向探索的不确定性，此时，榜样的力量是无穷的。

执行篇

25．借势而非造势。无论是战略选择还是商业模式设计都应该顺势而为，过于领先或逆势而为都难以成大事。每一次商业浪潮的到来都能成就一批独角兽公司，优酷崛起于宽带普及的时代，微信也因智能手机的兴起而大行其道。

26．走向成功的第一个里程碑是最小生态系统。所谓最小生态系统即能够独立运转、各利益相关方角色都能从中获利并持续运转的最小单元。最小生态系统意味着商业模式已经获得社会认可，具备了持续增长的基础；而那些需要长期补贴才能运作的生态系统难以持久。

27．商业模式落地的路径选择：一步到位或步步到位。当新的商业模式从此岸到彼岸的转换成本非常高时，就可以选择商业模式迭代升级的步步到位的路径；允许商业模式设计之初存在模糊期，尤其是一项革命性创新，可能商业模式的摸索期会更长一些。

28．交易代替管理。当实现管理所需要的直接和间接成本过高时，就应果断放弃管理。换句话讲，管不好就不要管，通过与利益相关方重新设计交易结构的方式（如对方拿剩余收益、双方分成收益或者对赌等方式）激活其资源能力。此外，我们在商业模式设计之初，就可以将管理的复杂性和直、间接成本纳入到模式实现的总成本考虑之中。

29．将机会整合到商业模式重构的不同阶段。一旦我们学习掌握了商业模式思维，就能设计出商业模式的1.0版本、2.0版本乃至更高级版本，为企业的商业模式升级重构指明方向。我们可以将发现的潜在机会整合到商业模式重构的不同阶段中去，如此一来商业模式的每个阶段都有其发展的重心；而且竞争对手也很难窥得商业模式的演进方向，毕竟，这些都是企业的核心机密。

30．增量调整比存量调整容易。这主要有三点原因：第一，增量空间容易形成增长势能，能够弥补产品功能和商业模式初期的不完善；第二，增量空间下不必冲击现有利益相关方的交易结构安排（利益格局），可以按照理想的商业模式设计展开；第三，增量空间不仅避免在初期就与市场上主流厂商展开战略决战，甚至可以在中远期将主流厂商转化为合作伙伴。

31．长青企业的秘密：不断重构商业模式的能力。从外部环境来看，新时代竞争呈现出竞争空间层次的丰富化、竞争的时间密度升级以及竞争结果所影响的深度和广度加大三大特点，商业模式的深入思考已成为时代标配。从企业自身来看，企业的发展和生物一样也有一个生命周期；不同的是，在一定发展阶段，企业可以通过重构商业模式、变革交易结构返老还童，逃逸出原生命周期而进入一个新的循环。如果企业抓住商业模式重构的每次契机，就有可能实现真正的长生不老。

32．商业模式可以引领技术和产品的研发方向，同样的产品和技术可以用不同的商业模式变现，企业价值也会不同。卖咖啡还是卖咖啡机给顾客是不同的商业模式，两种模式对咖啡机的使用要求和外观设计决然不同；同样是卖电视，创维和乐视却是不同的变现模式，企业的估值基础和逻辑也大不相同。

33．用商业模式思维挖掘资源能力的价值，市场化资源能力非常重要。

34．用户洞察：理解了用户的商业模式才能真正洞察用户。只有站在用户立场，理解用户是如何利用你的产品或服务创造价值的，也即了解用户的用户，才能真正地洞察用户。只有理解用户的商业模式是什么，才能反过来确定企业对客户最大的价值贡献是什么。此岸的问题只能到彼岸才能看清楚，再回到此岸来解决。

35．用一个简单统一的商业模式实现业务的拓展。传统的业务拓展逻辑是围绕着价值链上下游、业务协同价值、核心资源能力展开，未来业务拓展的逻辑可以是基于简单统一的商业模式。

36．商业模式设计不要超越自己太远。有些商业模式的设计本身从商业逻辑上并无问题，但落地成功率并不高；不是商业模式越复杂离成功越近，适用的才是管用的，商业模式的设计不要超越产品本身太远，不要超出自身的执行能力太远。