下属需要的是领导么？￨管理

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领导，冒号

“领导，冒号”在上世纪80年代末成为家喻户晓的经典相声作品。春晚的一炮而红不仅因为牛群诙谐幽默的表演形式，更是源于作品从一个小职员的视角阐述其科长以各种不同的名目向上级打报告，为了利用公款大肆挥霍而闹出的笑话，揭示出当时社会中存在贪腐的现象。

同时，作品还含蓄的表现出在职场中职权的影响力。作为职员的牛群，虽然不赞成领导的做法但也无能为力，领导交代的工作还是必须完成的。曾经的我对于这种官僚体制嗤之以鼻，所以大学毕业后作为某国有银行的直系子女我放弃了直通车，选择了另一种生存环境。

02

我是领导

然而多年后，万万没想到虽然不在体制内但我也开始带领团队。初任领导就如初为人母一样，内心热爱却无从下手。一心只想着把我掌握的技能全部教会他们，不能成为牛群作品里的那个科长。不知道是物极必反，还是经验不足，总之半年后团队业绩不理想，士气也几近冰点。

作为管理者，既不能抱有“教会徒弟饿死师父”的想法，也不能执行“填鸭式”指导，到底领导与下属应该形成怎样的关系模式呢？

日本撰稿人桑原晃弥在《丰田沟通法》中写道：“履历和技能的差距往往会让沟通变成传授。关于传授者和受教者，有这样几种常见的说法。

² 志在传授不如志在育人。

² 指手画脚不如倾囊相授。

² “确实如此”不如“闻所未闻”。

² 传授亦是受教。

当我们身为管理者时，需要“德智体美”全面发展。只有建立在这种思维框架下的管理动作才会正向影响下属。下属需要的不是领导而是引领。

德-在德行上坚持以培育下属为己任；

智-在心智上做到知无不言言无不尽；

体-在沟通中及时体会下属正向鼓励；

美-在引领中不断教学相长美不自胜。

03

固定式管理

成为三级拆书家后，自然承担起辅导徒弟的任务。但徒弟们成长速度不同确实也一度给我造成困扰。我开始让徒弟们自己先看优秀实录，好不容易提交上来的拆页又被一次次驳回。终于修改到可以通过的逐字稿后我仅是淡淡地说一句，对啦！这样理解才符合技能点的要求嘛！

之所以一直沿用这样的管理动作，是因为这是我的成长路径，我根深蒂固的认为这也是最好的成长方式。宝剑锋从磨砺出，对于他们严苛的捶打是负责任的表现。直到，这本书的出现。才让我开始反思我认为对的一定是我认为的么？

从那一刻起，我重新定位了“师父”的角色。培育而非传授，仅仅告诉徒弟去做什么是在传授我的经验而非培养他们自己独立思考寻找解决问题的方法。当我没有把我已知的技能全部输出给他们时，不可以干扰他们自己的思维方式。在做到前两点之后，再每次收到徒弟的拆页或者逐字稿时，我都先肯定他们的付出或者称赞他们独到的见解打动了我。

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德智体美

刚开始的称赞确实是为了称赞而称赞，但持续一段时间后无可思议的事情发生了。由于转变了心态以培育为核心，同时不再自认为技能高于他们，这时我发现他们每个结论，每篇拆页都会出现触及我需反思的知识点。而后对于他们的称赞是真的发自肺腑，更感谢他们一路的成长陪伴。

在改变了管理动作后，徒弟们的拆书节奏和效果也显著提升。这时我才深深理解

拆书帮价值观第一条：陪伴赋能。我想不仅是拆书帮，在VUCA时代下，为了抵御各种突发状况，每名管理者都需要调动所有部下齐心协力，共创智慧，共渡难关。我们处在人力大于制度的现实中，传统的“领导”方式已经无法驱动强大的个体产生意愿，也就更加无法激发下属的能力。我们唯一的方式就是修炼自己成为“德智体美”全面发展的引领者，陪伴成长，彼此赋能！

不要用自己的眼界去丈量别人的世界。管理者亦如此！