大师兄的信息化项目管理学习笔记（十）：项目整合管理（三）

大师兄的信息化项目管理学习笔记（九）：项目整合管理（二）
大师兄的信息化项目管理学习笔记（十一）：项目整合管理（四）

五、制定项目管理计划

1. 关于项目管理计划

1.1 什么是项目管理计划

• 项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式，并经过批准的正式文件，有时简称为项目计划。它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
• 项目管理计划包含12个子计划和4个基准。

1.2 什么是基准

• 基准是一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变更，用于与实际绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。
• 基准的特点：

特点	描述
批准	必须经过高级管理层和主要项目相关方批准。
变更	只有变更控制委员会CCB有权利批准基准的变更，项目经理无权批准。
比较	项目经理和向管理团队据以考核项目执行情况的依据，作为比较的基础。
当前基准	都是指最新版本的项目计划，即当前基准。

1.3 项目文件

• 项目文件指会影响项目管理工作，但又不属于项目管理计划的其他文档，大部分项目文件再整个项目生命周期汇总被频繁更新。
• 项目管理计划主要是规划过程组的输出，而五大过程组的输出中都有项目文件。
• 项目管理49个过程的输出中，有少数数据项目管理计划以及非文件类的项目成果，大部分都是项目文件。

• 项目管理计划和项目文件的区别如下：

  
  

1.4 什么叫制定项目管理计划

• 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
• 主要作用是生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
• 制定项目管理计划仅开展一次，或仅在项目的预定义点开展。
• 目的如下：

• 指导项目的执行、监控和收尾
• 有助于相关方之间的沟通
• 为绩效测量和项目控制提供基准

1.5 执行项目管理计划的ITTO

输入	工具与技术	输出
1.项目章程 2.其它过程的输入 3.事业环境因素 4.组织过程资产	1.专家判断 2.数据收集 - 头脑风暴 - 核对单 - 焦点小组 - 访谈 3.人际关系与团队技能 - 冲突管理 - 引导 - 会议管理 4.会议	1.项目管理计划

1.6 数据流向图

2. 输入

2.1 项目章程

• 修按每股章程时项目启动时制定的，是项目的纲领性文件，项目团队必须把项目征程作为初始项目规划的起始点。

2.2 其它过程的输出

• 其他规划过程的输出和项目管理计划之间的关系是循环往复和迭代的。

  
  
• 与其说项目管理计划是规划出来的，不如说项目管理计划是整合出来的。

2.3 事业环境因素

• 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）
• 法律法规要求和制约因素
• 垂直市场和专门领域的项目管理知识体系。
• 组织的结构、文化、管理实践和可持续性。
• 组织治理框架。
• 基础设施。

2.4 组织过程资产

• 组织的标准政策、流程和程序。
• 项目管理计划模板，包括：

• 根据项目的特定要求而裁剪组织的标准流程的指南和标准。
• 项目收尾指南或要求，入产品确认及验收标准。

• 变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所需遵循的步骤。
• 监督和报告方案、风险控制程序，以及沟通要求。
• 以往类似项目的相关信息。

3. 工具与技术

3.1 专家判断

• 专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。
• 征求专家意见的主题：

• 根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。
• 根据需要指定项目管理计划的附加组成部分。
• 确定这些过程所需的工具与技术。
• 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节。
• 确定项目所需的资源与技能水平。
• 定义项目的配置管理级别。
• 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程。
• 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在核实的事件分配到合适的工作。

3.2 数据收集

• 头脑风暴：

• 制定项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其它专家(SME)或相关方也可以参与。

• 核对单：

• 很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。

• 焦点小组：

• 焦点小组召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。

• 访谈：

• 访谈用于从相关方获取特定信息，用以制定项目管理计划、任何子计划或项目文件。

3.3 人际关系与团队技能

• 冲突管理

• 有必要时可以通过冲突管理让具有差异性的相关方就项目管理计划的所有方面达成共识。

• 引导

• 引导者确保参与者有效参与，相互理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。

• 会议管理

• 有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制定、统一和商定项目管理计划。

3.4 会议

• 在制定项目管理计划过程中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及制定项目监控方式。
• 项目开工会议（kick-off meeting）是在项目计划编制基本结束、执行工作开始前由主要相关方联合召开的会议，标志着项目开始实施，相当于开工典礼。

• 明确项目目标以及团队目标。
• 介绍相关方及团队成员，建立联系。
• 阐明各个相关方的角色和职责。
• 获得团队对项目的承诺。

• 对于多阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议。

4. 输出

4.1 项目管理计划

• 10+2子计划：

• 范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划
• 变更管理计划、配置管理化

• 3+1基准：

• 范围基准、进度基准、成本基准
• 绩效测量基准

• 其它内容：

• 项目生命周期、开发方法、管理审查