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昨天听的书叫《授权：激发全员的领导力》，核心观点是真正成功的leadership是在leader离开后，团队依旧能有效运作创造成果，关键在于授权。核心案例是领导一支核潜艇的crew。乍听时被打击得不小，比如不要直接介入“方法”模式，明确告诉团队你要什么，然后让他们去做。而我经常在布置有难度的问题时，直接在布置任务时输入解决方式，唯恐做的不是我要的，或者生怕别人听不懂。后来越往下听感觉略好，毕竟授权有很多条件，比如持续培养团队能力、关心个人发展、即时给予正面反馈、传递价值观等等，并且授权不是不干预，而是尽早干预，阐明自己的顾虑。总体而言，自己一个小头目还不算做得太错。

想到自己所在的几百号人的公司，规模半大不小，对面有个强势得不得了的海外母公司，影响组织执行力效率的除了领导力，还有没完没了的各部门的alignment。随便一个新项目，先搞清楚别处有类似的吗，有类似的先考虑synergy，姑且不论乍一看以为有的synergy，最终导致两个部门互相牵制苦不堪言离又离不掉；同时必须算出正的business case才能被控制部门批准一点点预算，业务方案大致成型了，法务要审、税务要审、数据安全要审，采购告诉你只能选最便宜的供应商，财务也来告诉你这个支付模式不合理或者增加了他太多任务，再优化一下吧。这样的好处是，最终方案确实是对公司整体最稳妥的方案，但很难说是否是市场最需要的，因为它太慢了，酝酿它的过程中市场可能已经变了。究其本质，可能是各部门的平行结构，各有各的KPI；想来以产品为导向的公司，更可能是贯穿式的结构或者是首尾连接的，一条线上的各个部门对同一个最终产出负责。如此这般，应该组织效率会是另一番景象。