搞定“情境领导”，轻松带团队-职场
2000多年前，孔老夫子采用“因材施教”的方法，对不同学生针对性的进行教育，令孔夫子成为了蜚声海内外的大教育家。
作为一名领导者，如何对不同能力的员工进行有针对性的管理，做好一名领导者呢？
根据任务的轻重缓急，以及领导者与团队成员的不同关系，可以分为不同的“领导情境”，情境不同，领导方法应该也不同。要根据不同情境，针对性的使用不同的领导方法。
说到这里，有小伙伴可能会觉得，我又不是领导者，这样的一个主题跟我有什么关系呢？
在职场中，如果你不带团队就应该是团队中的一员，不论哪一种角色，了解“情境领导”，能够令你更加有效地完成任务、达成目标。如果你是自由职业者，与不同对象打交道时，根据不同的情境，灵活运用“情境领导”，也能让你更加轻松实现自己的目标。
情境领导
衡量主管领导力的高低，唯一标准乃是效益，一位优秀的经理人在不同情境下和面对不同的人、事、物时，应审度任务的轻重缓急，与相关人等关系的远近亲疏，适时，灵活的调整领导风格和模式，以强化领导效益，不可墨守成规，一条路走到黑。
——《赢在扭转力》
不同情况下，领导者应该视情况调整最适合的领导风格：
从横向来看，管理不同专业不同经验水平的员工，管理模式应该视对方的情况，选择合适的领导风格。
从纵向来看，要根据员工的经验提升，与任务的具体情况，有的放矢的选择最为合适的领导风格。
根据具体情境，采取不同的领导风格，就叫做“情境领导”。
情境领导的关键在于，领导者根据实际情况来决定领导风格，用最有效益的方式完成任务抵达目标，切忌不知变通的，以某咱“固定的领导风格”来改变事实情况，否则不仅自寻烦恼、将事倍功半，甚至是自寻死路，无法达成目标。
那如何有效进行“情境领导”呢？简单来说，分为以下四种不同的情境，从而对应四种不同的领导风格：
●高任务、低关系：采用指导型领导风格，领导模式为：命令。
领导情境画像：当任务重且紧急时，经验丰富的领导人在面对经验与能力不足的团队成员时，这个时候的领导情境画像就是：领导“指到哪”，员工“打到哪”，领导者“下命令”团队成员“执行”。举例：团队负责人与职场小白的关系。
领导特点：果断坚决，简单粗暴、省时省力有效，有时候会令部下感到畏惧，团队成员如果长时间处于这样的工作情境中，容易导致习惯性的听领导安排，“指示一下，动一下，不指示就不动”，不利于发展团队成员的积极主动性。
注意点：
1.命令型领导与其他类型的领导风格一样，首先是建立在尊重他人的基础上。
2.命令型领导者与团队成员沟通时，重点解决“做什么”与“如何做”的问题。
3.在这样的情境模式下，下命令的是领导、执行人是团队成员、项目（结果）的承担人主要是领导人自己。
●高任务、高关系：采用影响领导风格，导领导的模式是营销。
领导情境画像：当任务相对繁重，团队成员与领导人经过了一段时间的磨合，员工的工作能力与经验在渐渐提升中，领导人对员工有一定了解，这个时候，领导人在面对经验与能力尚不足以独挡一面的员工时，这个时候的领导情境画像就是：领导与团队面员面对面的，领导者“细细讲”，员工“细细琢磨”；有疑问了，员工“大胆问”，领导者“耐心答”；领导者“一步步引导”，员工“按步骤执行”；任务结束后，领导者“有启发地提问”，员工“认认真真复盘”。举例：团队负责人与入职半年后员工的关系。
领导特点：领导者与团队成员之间有一种“你来我往”、“你问我答”的场域在流动，就像一曲双人舞蹈。这种领导风格的优势在于：领导者用过来人的身份，贴着员工的实际情况，耐心讲解，有利于员工的能力提升。用生命温暖生命，起到振奋人心的效果。
注意点：
1.以团队文化为指针，火眼金晴，挑准苗子，不要培养出破坏团队的“白眼儿狼”。
2.影响领导风格除了告诉团队成员“做什么”与“如何做”之外，还要令团队成员了解“为什么这样做”。这样做的目的是以教练的身份，让团队成员在“学中干、干中学”，不断提升团队成员的工作技能。领导者需要具备一定教练员工的能力，同时员工要对项目（工作任务）有基础的了解，此领导风格并不适合针对新上手的小白。举例：总负责人与小组负责人的关系
3.在这样的情境模式下，汇报情况的是团队成员，下决定的是领导、执行人是团队成员、项目（结果）的承担人主要是领导人自己。
●低任务、高关系：采用合作型领导，模式为启发。
领导情境画像：当任务相对轻缓，团队成员与领导人经过了一段时间的磨合，员工通过一段时间的锤炼，工作能力得到不断的提升，慢慢可以独挡一面的时候，可以采用合作型领导，这个时候的领导情境画像就是：团队面员直面工作，领导者站在团队成员身后，一只手搭在成员肩上，为成员打气加油，在团队成员偏离既定轨道时，偶尔问个问题，提醒提醒。合作型领导风格，领导者身处幕后，没事不捣乱，有事就出现，这个时候，领导者主要是团队成员的“资源提供者”、是有力后盾。举例：总负责人与小组负责人的关系。
领导特点：深具魅力与聪慧明智；眼光高远，善于革新，富有挑战精神，团队与企业，如果合作型领导在日常领导中占比较大的话，有利于企业复合型人才的培养。从而提升企业的。
注意点：
1.用文化为桨，打造企业领导梯队建设，企业（团队）要有“接班人”的文化与制度，引导全员“老带新”不断为企业“造血”。
2.采用这一种领导风格需要具备以下基础：一是除去企业（团队）文化之外，领导者要有培养接班人的眼光意识与格局。二是，在运作某个具体项目（工作任务）时，相对来说任务不是那怎么紧急繁重，允许领导者可以通过此项目（工作任务）来锤炼团队成员。
3.在这样的情境模式下，下决定的是团队成员、执行人是团队成员、项目（结果）的承担人主要是团队成员。
●低任务、低关系：采用委托行领导领导模式为委任。
领导情境画像：当任务相对轻缓，团队成员与领导人经过了一段时间的磨合，员工通过一段时间的锤炼，工作能力得到不断的提升，做到独挡一面的时候，可以采用委托型领导，这个时候的领导情境画像就是：领导者远远的站在团队成员的身后，若即若离，将项目（企业）的运作全权委托给当事人，每隔一段时间，在季度经营会、年度经营会这样的时候一同开会，听取团队成员汇报工作情况与经营情况。举例：集团老总与分公司负责人的关系。或者是投资人与职业经理人的关系。
领导特点：分工授权，职、权、责分明。
注意点：
1.言必行，行必果。
3.在这样的情境模式下，下团队成员承担项目管理的责任。
小结：
“情境领导”可以简单分为四种情况：
●高任务、低关系：采用指导型领导风格，领导模式为：命令。
●高任务、高关系：采用影响领导风格，导领导的模式是营销。
●低任务、高关系：采用合作型领导，模式为启发。
●低任务、低关系：采用委托行领导领导模式为委任
