读书笔记151--《招标》-B端客户的运作法则
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读书笔记151--《招标》-B端客户的运作法则
2020年10月24日第1次阅读
可读性70分
晁剑
一天一万多的课，我们都听的很少吧？
而今天解读的就是。
很久没有给小说写读后感了，因为读小说一是娱乐放松，抱着输出的目标，不免偏离；二是小说精华多在故事与情节，简单剧透的概述没什么干货。
但这本《招标》不同，近期自己在B端销售及B端销售团队打造上有所思考，这本书恰恰又是B端销售的实际运作描写，且与作者晁剑有缘接触过，知道这些案例都是他亲身经历、精华所在（其中轴心案例就是徐州矿务局项目，只不过书中改成了国矿集团，其中多位角色在现实中都有迹可循）。
晁剑的B端销售专题课，两天讲课费都在3万以上，内容颇为精彩，而且据他说，这个书就是他的核心课程案例。所以动笔写下这篇笔记。当然，其中还显稚嫩的文笔及狗尾续貂的爱情桥段，你都可以选择性忽略。我们将其分成大客户营销、报告案例两个逻辑块，其中后附的两处报告更是可圈可点、值得细品学习。
一、大客户销售
1、对外营销
在大客户销售中，面对扑面的项目，要保持“争之必然，得之泰然，失之淡然，顺其自然。”的心态。
大项目销售的重中之重，不是关注某个点，不是关注某条线，而是关注面。正所谓“胜兵先胜而求战，败兵先战而求胜”，无布局不赢单。
销售高手与销售菜鸟最大的区别是高手是为了目的而拜访，菜鸟是为了拜访而拜访。失败的销售人员有一个共同点——脑子太懒，在客户现场你只有竭尽全力的去搜集、演绎、推断、验证信息，才有可能摸清项目脉络，找到成交的机会。
大项目运作，有些领导主观意愿非常强烈，但还是会注意方式方法，避免审计风险。所以客观的定标流程成为个别领导主观意愿变现的保护伞。作为销售，你想成功必须清晰的知道整个流程。比如技术规范的起草、商务门槛的设定、定标规则的制定、评标小组的组成，竞争对手的把控等，每个因素落实清楚，且知晓每个环节存在的潜在风险因素，才可以未雨绸缪。
约见客户最关键的不是让他懂你，而是让他见你。如何让客户愿意见你呢？把约见过程的知情权和主动权交给对方。约见客户的原则有三：
一是告知对方为什么要见面？
二是过程如何进行？
三是对彼此有何益处？
陌拜高管想取得好的效果，从三方面准备：
一是话题准备，关注高管专业之外的成就，要言之有物。
二是礼物准备，体现销售工作之外的品位，既要花心思，又要凸显阅历。
三是气场准备，契合高官的沟通气场，要同频共振。
所谓攻心销售，就是设身处地的站在对方的角度思考问题，从观点上理解对方、从情感上体验对方、从利益上惠及对方，这样才能把事情真正做到人的心缝里。
与客户相处记住一条原则：别人帮你是情分，不帮你是本分。千万不要简单的拿所谓礼品去制衡客户，更不要拿所谓的友谊去绑架客户。
大项目销售的成功，有个关键的影响因素就是最终报价，而最终报价的核心影响因素就是成本构成。所以在项目投标前夕，对于成本构成进行反复测算是必不可少的步骤，且需要销售深度参与。
不要老说对手报价根本不挣钱或者无法保证质量。一般情况下，对手能报出你认为不可行的价格，多半是因为他掌握了你无法获悉的秘密而已。例如在连云港高考监控系统投标过程中，铁马的投标报价远低我们测算的成本，当属此类。关于成本测算，需要建立专门的专家团队，这才是B端销售的命门所在。（标注1）
2、对内营销
书中主角——邵帅，在内部营销会上的动员讲话堪称经典，充分调动了组织的力量，让领导们一致支持。
“如果国矿这个项目成功，我们公司将超额完成全年的任务。大家想想，在今年年终的总结大会上，姚董向大家宣布年初的战略调整达到了预期目标，田总会在报告里专门提到史无前例的行业销售试水成功，邹总会为我们这么一个新的营销机构超期完成指标而感到骄傲。相信在座的各位兄弟姐妹在年终也一定会得到超额回报。”
邵帅说完，在场的人激动了，掌声雷动，这就是调动内部动力的经典场景——给领导“画饼”，而且画的极具“画面感”，画的触手可及，才能找到领导的核心需求，从而获得最大支持。
刚走上新岗位，想成为优秀的管理者，要多听、多思、多学，不忙着下结论、作决定、搞改革。原因有三：
一是不熟悉情况，会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也会犯低级错误；
二是没有经过深思熟虑，决策朝令夕改，这会自损形象；
三是盲目改革，容易打破原有的平衡，无意中伤害既得利益者，形成改革阻力。
在刚上任期间其实没人期望你做出成绩，但一定不能有重大过失。这与《创始人》这本书提到的新上任原则高度吻合。自己更换几个地市中，也遵循着首月只带眼、耳，不带嘴的原则，当继续践行。芝兰当道是不得不除，但关键是你没有了解清楚前除掉的花园杂草，很多就是芝兰，留着的“当道栋梁”却多为杂草。（标注2）
作为一个销售高手，想做好内部资源整合和外部客户公关，必须清晰的认识到一把手掌控绝对权力。如果没有特别好的渠道直达中心，可以尝试先从基本点入手，但永远不要忘记中心。
作为一名销售管理者，销售人员希望从你身上得到三样东西——资金、资源、资历。
所谓资金，就是常规的营销费用，项目的成本把控和项目的利润预期；
所谓资源，就是你作为管理者，能利用历史沉淀的人脉资源帮助到他；
所谓资历，就是在你的员工项目停滞不前或者进展缓慢时，作为管理者可以及时根据自己的资历，提供行之有效促进订单前进的办法。
销售人员很现实，如果资金、资源、资历三方面从你这里都无法得到满足，他们即使尊重你，也只是尊重你手里的签字权，而不是心里尊重你的领导权。
3、自身营销
销售最重要的是悟性，而悟性最核心的就是听懂客户的言外之意，但很多销售只听话的内容，忽略了话的含义以及话背后的原因，导致丧失良机。
想真正听懂客户所说的话需要三个基本要素：
一用耳朵仔细倾听对方说了什么，重点关注说话的要点。
二用眼睛敏锐地观察对方怎么说的，重点关注情绪和举止。
三用心反复琢磨对方为什么这么说，重点关注背后的原因和逻辑。
销售在工作以外的细分领域，所显示出来的专业度及见识度，非常有利于拉近与客户的距离。想成为一名优秀的销售，在学好专业知识成为专家的同时，还要学好生活知识，成为杂家。
销售过程中一定要告知自己的支持者去做具体的事情，来推进项目有力前进，让客户帮自己干活是销售工作的核心目的。干活有三个标准——力所能及、结果量化、时间明确。只有客户知道自己在项目运作过程中，该具体做什么的时候，需要他的帮助，才会从语言转化成行动。（标注3）
客户的想法就是我们的做法，我们所需要做的就是迅速捕捉客户内心深处最真实、最人性的想法。
二、报告案例
案例1：京东矿业集团废矿石储运输送系统总包项目分析报告
1、项目概况
投资单位：京东矿业集团浙江分公司
最终使用单位：杭州选矿厂
项目概算：9000万
经了解集团总部对此项目两月前已批准许可，授权浙江分公司自行组织招标和定标。京东矿业集团原则上不参与意见，评标规则为最低价中标。项目招标公告于十天前在中国采购与招标网发布，核心招标门槛有三条：
（1）注册资本金1亿元及以上；
（2）稳定运行两年以上的同类型设备不低于10台套；
目前入围厂家为五家：
（1）北京蓝图集团；
（2）河北凯撒重工；
（3）浙江鼎天重机；
（4）上海安泰工程；
（5）山东邹矿机械。
2、项目评标小组
组长：王江，浙江分公司副总经理（决策层，董事长党校同学，已确认明确支持我们）
副组长：李令臣，杭州选矿厂总经理（影响层，您已提前找过京东矿业集团领导打过招呼）
副组长：戴季，浙江分公司物资处处长（执行层，两周前来京已成为您朋友，现已发展为项目教练）
组员：魏西童，杭州选矿厂机动科科长（由同学胡晓博引荐，已建立良好关系）
组员：胡晓博，浙江分公司物资科科员（我的大学同学）
3、项目SWOT分析
●S优势
（1）注册资本金的门槛已把以低价著称的小厂家拒之门外。
（2）负责技术的魏科长已按照您的建议在技术规范书中明确系统核心部件务必采用原装进口品牌或业绩满足要求的合资品牌，这样国内只有我们公司可以采用成本稍低的合资品牌，价格优势显现。
（3）在您的指挥下，我认为本项目关系运作无死角。
●W劣势
（1）浙江鼎天重机，从未见过，网上无详细介绍，背后势力很大，浙江分公司总经理赵天虎声称拿到了意大利AUTO公司的代理权，该品牌业绩满要求。
（2）京东矿业集团最低价中标的原则已定。且为防止竞争对手价格跳水，我方为此做通了所有关键人关系。因此项目利润争取空间不大。
●O机会
（1）我已通过各种渠道确认河北凯撒重工、上海安泰工程、山东邹矿机械确实已经拿到原装进口件的独家授权代理函，按照以往交手记录来看，这三家成本确定高于我方。
（2）浙江鼎天重机借着分公司总经理赵天虎的名义狐假虎威，让评标小组人员极其反感，且评标小组担心浙江鼎天重机，会偷工减料以次充好，故评标小组也在积极搜寻证据。
●T威胁
（1）上海安泰工程也习惯于做单的犀利手法，跟踪此项目时间周期比我公司长久，投入大，期待回报，因此担心此项目上海安泰工程会价格跳水。
（2）有朋友告知，意大利AUTO公司确实已经给浙江鼎天重机独家授权，看来浙江鼎天重机没有想着从独家授权上造假，这家突如其来的公司究竟什么套路现在还不得而知。
4、应对措施
（1）请邵总您给集团高层申请将此项目列为战略项目，以低价竞标。
（2）浙江鼎天重机将会拼低价成为我们最大的竞争对手，绝不能给他们机会捣乱。
（3）我负责和老同学建立沟通机制，并准备应对现场突发状况。
案例2：国矿集团技术改造EPC总包项目概况分析
1、项目概况：
本技术改造工程，整个工业园拆迁项目概算270亿元。与我们相关的物料输送系统技术改造EPC总包项目概算大约2-3亿元。
安徽环保设计院以EPCM模式，承揽总包了整个工业园拆迁项目。总包方安徽环保设计院和各分包商单独签订商务合同，并监督项目的所有执行工作，即各个设备的分包商分别向安徽环保设计院汇报工作进展，从安徽环保设计院拿钱，而安徽环保设计院作为总包方集中向国矿集团汇报工作，从国矿集团拿钱，并按照项目进度分给各个设备分包商。
确切地讲，总包方安徽环保设计院就是一双“白手套”，所有的设备选型以及短名单的制定，包括最后的定标价格等实权，依然由国矿集团江苏工业园拆迁项目部决定。
所有的招投标程序均在安徽环保设计院进行，安徽环保设计院会参与评审意见，主要职责是配合业主国矿集团做好项目管理工作，而不是主导。
综上所述，我们的重点工作依然是国矿集团江苏工业园拆迁项目部，他们有着项目选型的最终主导权。
2、招标项目
物料输送系统EPC总包
3、招标时间
12月份（我们仅剩下5个月的时间）
4、招标形式
邀请招标（必须进入国矿集团短名单才可以，目前在短名单里已有四家单位）
5、招标程序
短名单入围申请（国矿集团）——资格预审（国矿集团）一上会讨论（国矿集团）——定供应商小名单（国矿集团）一邀请招标（安徽环保设计院）——购买标书（北京蓝图）一投标（北京蓝图）一公开唱标（国矿集团+安徽环保设计院）——评标（国矿集团+安徽环保设计院）一定标（国矿集团）——签订技术协议（国矿集团+安徽环保设计院）——签订商务合同（国矿集团+安徽环保设计院）
6、项目组织架构（初步草稿，后续跟踪完善补充）：
（1）EB （最终决策者）：
谭立国，国矿江苏工业园搬迁项目总指挥（系集团委任）
（2）TB （标准把关者）:
贾磊，国矿江苏工业园搬迁项目副总指挥（系江苏分公司主管采购副总）
刘文东，国矿江苏工业园搬迁项目技术负责人（系江苏分公司总工）
姜 波，国矿江苏工业园搬迁项目物资专责（系江苏分公司物资部）
张大山，安徽环保设计院主任设计师（负责技术规范书起草）
（3）UB （使用者）:
王小兵，国矿江苏工业园搬迁项目技术专责（系江苏分公司技改部专工）
（4）COACH （教练）：
暂无合适人选，王小兵与张大山比较适合。
7、下一步急需跟进的工作：
（1）短名单入围：进不了短名单一切都免谈，项目招标在即，关键是现在没有入愿意主动站出来单纯地为一家供应商入围提出申请，项目部的技术专责与物资专责互相推诿，必须在项目部找到更高阶的领导推进此事才可以。
（2）联络关系：继续深化技术专责王小兵、商务专责姜波和安徽环保设计院主设张大山的关系。其中张大山需要您亲自出马陪同我去合肥一趟。
两个报告案例很是精彩，其中SWOT分析与EB、TB、UB、Coach四角色的分析与定位是出彩之处。其中EPCM模式，即设计采购与施工管理，总包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，也就是传说中的“开口总包”，在业界也愈发流行，但今天我们的团队有几个能够把EPCM模式的决策流，像文中这样梳理清楚呢？
如果我的团队能够有10个这样水平的B端客户经理，不，只要有5个，那我们肯定可以攻城略地，在市场上打下一片自己的天地。企业的一切问题，归根到底是人的问题，以后无论我们身处何方，只要是一份事业，那引领人、培养人、团结人，都将是核心要务。
之前对于团队的培训还是不够重视，大项目销售最忌讳的就是在没有摸清楚失败原因之时，先主动放弃了项目。很多人往往被看到的或猜到的项目表象所迷惑，不太愿意去做项目复盘，其实任何项目找到项目失败的关键，都比项目成败本身更重要。
2020年11月11日
徐州
