为什么员工不能尽力工作

导读：

1、人性的选择

2、公平公正的环境

3、缺乏正确的激励

01

人性的选择

    很多老板抱怨，员工为什么不能尽心尽力的工作，哪怕能达到工作状态的80%也好啊。其实这是对人性的认知不足导致的。人的本性就会让人趋利避害，对于工作来说，如果让员工产生劳累，而没有与之相对应的回报，那么他们就会减少这种劳累的付出，就会选择对自己来说比较有利的休息或者干别的让自己感到愉悦的事情。老板之所以全力付出，全心全意为企业奉献，因为企业获利后，老板是最大的受益者，老板与企业的前途深度绑定，所以老板是最有意愿把企业做好的人。

改革开放前，农村实行人民公社，所有东西都是公有制，都是公家的，自己做多做少差别不大，这时人们就会倾向于少做，出工不出力。城市工厂也实行大锅饭，工厂产量多少与个人利益关系不大，工人做多做少也差别不大，都是那些工资，工人积极性也不高。但是改革开放后，农村实行联产承包责任制，交够公家的，剩下都是自己的，为了获取更多个人利益，农村开始起早贪黑的劳作，尽量获得更多的收入，收成越好，自己收益越大。

城市工厂也开始实行奖金制度，干得越多，奖金越多，有的单位开始实行计件工资，做得越多，收入越高，人们积极性被极大调动起来，都开始了劳动竞赛，谁干得多，不但能够获得提升，还能获得更多收入，过上更好的生活。人们开始尽心尽力的去工作，以满足人们的更高需要。

那现在为什么人们工作积极性不如改革开放开始阶段的那段时间了呢？这里面由几个原因，首先是时代不同了，那个时代是物资比较匮乏的时代，人们对基本生存的需求比较高，大部分人家都还处在吃不饱，穿不暖的时代。那是家里孩子多，很多孩子都是大的穿小了，给小的穿，一年穿不了几件洗衣服，吃不上几顿肉。现在人们随时就像过年似的，可以买新衣服，下馆子吃好吃的。根据马斯洛需求层次理论，最低层次的需求，激励效果最大，所以那时候发点奖金，甚至发个福利，都让人高兴很长时间，激励人们尽心工作很长时间。现在人们需求层次提高了，是向往住更大房子，开更好的车，但是这些需求不满足对人们影响不是很大，激励效果不如改革开放初期了。

其次，换位思考能力不足，每个人都站在自己角度上想问题，员工想法是给多少钱干多少活，而老板想法是干多少活给多少钱，这就陷入了“先有鸡还是先有蛋”的困境中了。以前老板占据优势，员工不干，有得是人干，所以员工容易妥协，现在是双方选择都很大，容易进入僵局，谁也不让步，导致员工不愿出力，老板不愿出钱。

网上有个段子讲老板和员工关系，老板如果想出5000，让员工干6000的活，得到的结果往往是员工干了4000的工作。如果老板想让员工干到5000的工作，就需要做很多思想工作与管理，如果你给到每月10000，你就可以少做思想工作，如果你给到20000，你就不用做思想工作，他就能完成工作，如果给50000元，他就能把事情做得超出你的期望，如果给到100000，那员工可以把老板错的决定给做正确。

每个人都是在为自己工作，如何让员工尽力工作，给够钱，给信任和关怀就可以，华为创始人任正非曾说过，钱给多了，不是人才的也会成为人才的。员工离职的原因也就两个，一个是钱没给到位，二是心受委屈了。所以从人性出发，要想人尽心尽力工作，一是薪酬要到位，二是要有组织关怀。

02

公平公正的环境

要想员工能够努力工作，公平公正的环境是必须的，就像前文提到改革开放前的状态，大家干多干少都一样，就不能体现公平。这里的公平不是平均，平均就又回到大锅饭时代了。

公平是付出与收益成正比，多劳多得，少劳少得，不劳不得。就像计件工资一样，做好一件就有一件的工资，简单明了，公平可见。但是有些岗位不像制造业那么简单，按件或者建筑上按平方面来计算费用。比如IT行业，编码人员就不能简单以编码数量作为考核标准，因为很容易凑数，而且代码多并不见得水平高，产出效果高。所以一般评估任务工作量，比如一个任务2人天或者4人时（人小时），提前完成任务就算优秀，正常完成算合格，完不成加班，这个加班算加班费。

公平就是制度和规则面前人人平等，不能张三和领导关系好，张三就能突破制度，获得好的考核结果。要考核就必须量化考核指标，不能主观评判，一旦主观评判，即使能做到公平，也容易引起员工的非议，最好的方法就是用数据说话，用事实证明。

离开公平的环境，员工就不愿全心付出。在遇到不公平待遇时，员工会感受到委屈，就会丧失工作积极性。并容易形成一种不公平的风气，员工开始抱怨不公平，影响整个团队的工作氛围。别说尽心尽力了，就连正常付出都会打折扣。

这一现象在职能部门最容易发生。职能部门不属于一线生产部门，但是掌握着企业很多资源，往往容易居高临下，对一线业务部门执行360度无死角考核，而自己却没有量化的考核指标，即使有往往也是象征性的。

一个高管曾做个一个实验，开始他让一个职能部门人员制作考核指标和量化体系，制定完成后，管理者说，你认为这个考核体系能落地吗，他说可以，没问题。结果这个高管把这个负责制定考核指标的职能部门人员调入一线部门，用他制定的规则去考核他，结果考核结果很不好，这时规则制定者又说规则不合理，需要调整规则。这就是典型的“严于律人，宽于律己”的不公平现象。

所以像华为这样的企业，把职能部门作为服务部门，不是管理部门，让听得见炮火的人指挥，调动资源，这样才能获得好的结果。

03

缺乏正确的激励

要让员工发挥自己的潜能，激发主观能动性，积极工作，需要正确的激励机制。很多企业做法恰恰相反，他们往往以罚代管，处处强调违反规则的严重性，比如典型的迟到早退罚50，旷工罚一天2倍工资。上班期间不允许看与工作无关的网页，不允许看手机，看一次罚款20，上班期间每天上厕所次数不能超过6次，每次不能超过5分钟，有的甚至安装工位摄像头监控员工，有的则在电脑上安装监控软件，手机员工操作记录。

以上种种行为就是不能视人为人，防员工像防贼一样，试想在这样的环境中，怎么可能让人有积极主动工作的意愿，怎么可能出现创新思想？培养孩子、教育孩子都知道赏识教育的好处。培养自己员工却处处设限，打压员工的情绪，这是非常不对的。虽然管理学上有XY理论，X理论以“性本恶”为基础认为“多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导，个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作”，Y理论以“性本善”为基础，认为“一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；会接受责任，而且会主动寻求责任”等。但是人是一个复杂的个体，有善的一面，也有恶的一面，好的管理就是抑制恶的一面，鼓励善的一面。

激励更多是鼓励善的一面，善的行为多了，成习惯了，人的行为就会越来越好。表扬、鼓励是这个世界上最为廉价也是最为有效激励员工的方法，我们要善于使用。丰田通过鼓励员工提取改善意见，对于有用意见进行奖励，相信和鼓励员工现场主动解决问题。正是员工的积极参与企业经营，发挥主管能动性，丰田才几十年长盛不衰。

信任和充分授权也是很好的激励机制，而且成本极低。必须充分信任和授权处理一线人员，金字塔型的组织架构，不利于资源的充分利用，资源掌握在高层手中，而需要资源的确是一线人员，所以华为采用了倒金字塔型的组织结构来适应一线员工资源需求工作，让一线人员调动后台人员，充分信任和授权一线人员，这样一线人员才有更大动力。

总结一下，要想员工充分发挥自身能力，需要了解人性，尤其管理者要“识人心，懂人性”，保证员工合理的薪酬和公平公正的工作环境，充分利用各种激励方法来激发人们心中的善念，让积极工作成为自发的行为，这才是高明的管理。

本文使用 文章同步助手 同步