看韦尔奇是怎么样抓战略落地的

岁末年初，又是总结工作，规划未来的高峰。想必这个说法大家不陌生:在落实**理念上有差距，战略执行不到位。

看样子，这是很多人心中的痛，那我们来看看被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇，在他的自传中告诉我们是怎样抓战略落地的。

图片来自网络

六西格玛是1995年GE一次员工调查时的突发奇想，韦尔奇敏锐的掌握到了这一信息。他立刻安排人员进行了成本效益分析，证明实施六西格玛可以为GE节省70到100亿美元，这相当于销售收入的10％～15％。

1996年1月，GE开始实施六西格玛战略。到1997年GE的六西格玛项目就由96年的3000个上升到了6000个，实现了3.2亿美元的生产率收入和利润。1998年，六西格玛项目为GE节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15亿美元。

如此惊人的速度与业绩，韦尔奇是怎么让六西格玛快速落地发挥作用的呢？

韦尔奇身体力行，大力鼓吹

韦尔奇说：“不论理念来自哪里，我总是热情洋溢追随着每一种理念，几乎到了狂热发疯的地步。”看六西格玛的推行历程就知道韦尔奇所言非虚。

这里举两个例子。

GE的高级管理委员会（CEC）会议，是GE的最高决策会议，95年6月的会议，韦尔奇专门请了拉里博西迪来讨论六西格玛问题。恰恰当时韦尔奇心脏病突发，动了手术，不能与会。博西迪是GE的前副董事长，他担心会造成韦尔奇靠边，他又回到ge的印象，提出不参加会议。但韦尔奇认为六西格玛的推行一刻也不能等，博西迪是阐述六西格玛战略，能给他施以援手的最佳人选，所以他还是坚持要博西迪来进行展示说明。在某种程度上讲，韦尔奇把自己的职业生涯都压上去了。

有一次，核业务部门推荐提拔了一名高管，但在推荐中没有说清其六西格玛方面的背景。韦尔奇要求人力部门立刻召唤该人飞到总部进行审查，确认他坚定支持六西格玛后才通过任命。

不换思想就换人，把最优秀的主管放到推广前线

95年10月，在年度的公司官员会上，韦尔奇请来了六西格玛专家，前摩托罗拉经理米克尔哈里，用了整整4个小时时间向公司核心层人员传输六西格玛理念。韦尔奇强调：“这个房间所有的人都必须带头抓质量。这个问题是没有投机可言的。”

话虽如此，六西格玛的推行也不是一帆风顺的，韦尔奇回忆到：“一开始，只有四分之一或二分之一的‘黑带‘候选人是最好的、最聪明的，而剩下的都是蒙事的”

中国有句古话叫：兵熊熊一个，将熊熊一窝。无疑，韦尔奇也是这个理念，所以他反复强调，六西格玛必须要由最出色的人负责。在这点上韦尔奇非常执著，坚持不考虑让在1998年底之前没有受过至少六西格玛“绿带”培训的人担任管理职务。

在六西格玛计划中，跟踪检查是基本要求，对每一个项目都要安排财务分析师进行验证。领导人员的雇佣升迁都要和六西格玛挂上钩

GE金融服务集团的六西格玛在96年的经营战略审查会上接受审查时，没有任何进展。集团的六西格玛领导人当即就被撤换。

建立奖惩机制，鞭策员工自觉跟上六西格玛的步伐

GE一开始就要求各个业务公司的CEO，把各自最好的下属变为六西格玛领导人。

为此，韦尔奇调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60％取决于财务成果，40％取决于六西格玛成果。96年2月份，GE把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的员工。

这下在GE公司可炸开了锅，很多人给韦尔奇打电话，韦尔奇的答复是：“你只应该把最好的员工放到六西格玛计划里去，然后给他们期权。我没有更多的期权给你了。”

这下大家都明白了，必须要在六西格玛中表现出自己的最佳才能，才有“好果子”吃。

马上，每一个企业都产生了“黑带”级项目，提高了呼叫中心的回复率，增强了工厂的销售能力，减少了开单失误和库存数量。

强力培训，让员工充分掌握六西格玛方法

在这方面，韦尔奇可以说是不惜血本。对决定担任六西格玛领导人的管理人员，把他们从现有岗位上撤下来，安排两年的项目任务，使他们能够达到六西格玛中的“黑带”水平。GE还培训了数千名的“绿带”级人员，通过10天的培训，掌握六西格玛原理以及在日常环境中解决问题的方式方法。

在六西格玛启动的第一年，GE共培训了3万名员工，投入了2亿美元培训经费。

2000年，GE的高级管理人员中有15％经过了“黑带”级培训，到2003年，这个数字可以达到40％。

设立强力岗位和机构，将六西格玛经验讲授传播到底

决定启动六西格玛后，韦尔奇立刻任命了一个六西格玛的终身负责人，负责将公司的热情转化为具体方案。

到了1998年6月，韦尔奇决定聘请一名全职的六西格玛副总裁－－这是韦尔奇掌管ge期间设立的第一个也是唯一一个新职位。担任这个职务的皮特。。范。阿比伦，也是一名强将，此前担任全球塑料产品制造经理，掌管着数千名员工。

这支队伍设立后，在全公司讲授并传播六西格玛经验，使六西格玛的推进可持续化，把注意力集中到了方差上，有效的提升了客户对ge应用六西格玛后带来好处的感知。

在六西格玛启动的时候，韦尔奇说摩托罗拉用10年的时间办到的，所以他乐观预计ge可以在学习他人的基础上用5年的时间实现。

实际上，在韦尔奇的带领下，GE只用了3年时间就达到了预期的目标。