对话陈春花：未来组织转型，如何处理好4大关系？
1、企业当下的经营环境，流变是最显著的特征
袁凌梓：2021年，各地的疫情还在不间断地偶发，商业社会当中也在持续不断地产生变化，很多行业和领域都出现了政策性调整，对社会中的公司和个体产生了巨大影响。在岁末年初之际，展望未来，您感觉明年的公司，会不会越来越难了？
陈春花：这个话题，我相信在每一年的讨论都差不多。我记得有人说， 2021年是最难的一年，但是是未来十年最好的一年，这个表达方式我还比较接受。因为我们今天的环境和以往不太一样的地方在于它的不确定性和变化很难预测。
我们以前会用不确定性、或者VUCA、或者巨变的时代，甚至是百年未有之大变局来形容这个时代，但我更倾向于用另外一个词，叫做“流变的时代”。
流，指任何事情都在广泛地传播；变，是我们今天遇到的很多事情都在变异。流变的时代给经营体带来了比较难的挑战，因为经营需要一个相对稳定的状态。
2022年比2021年，我倒不太用难与不难这个角度来表达，每一年其实都很难。我们要表达的是，在每一年的变化中，我们要寻求的机会到底是什么、要创造的价值是什么。如果你从机会和价值的角度去看，你会发现每一年都有非常优秀的企业，每一年也有被淘汰的企业。
所以，从我个人和组织关系的角度讨论，我就不用难与不难，我就不断跟大家说，我们看看2022年机会在哪里，我们的价值是是什么。
袁凌梓：可能对于所有的企业来讲，变化已经成为日常经营中的一种常态。所有的企业很难再有原来那种“让我喘口气”的机会，你要不断面对变化，做出改变。每一年非常困难的场景下，也仍然会有非常优秀的企业和企业行为在不断出现。
其实对我们来说，我觉得也许就像疫情一样，我们希望2020年就能结束，没想到2021还在继续，但我们可以先慢慢接受现实，变化会让我们的免疫力变得更强。
2、良禽择佳木而栖，强个体须与好组织结合
袁凌梓：说到企业，我想再问问花老师，因为我们一直都在说企业是市场经济的一个参与者，所有的员工也是大环境中的产物。从您研究个体和组织关系的角度来看，您有没有发现什么样的人更容易适应未来的发展和变化？
陈春花：这是一个很有意思的话题，我们每一个人的期待都是未来比现在好，人的本性是追求进步的，他并不希望落后。
在今天的发展中，其实个体有两个属性变得明显：
一是个人的能量、能力，在数字技术之下变得更加强大，我们称之为“强个体”。
我们今天的强个体还是挺明确的，数字化和数字时代，让我们充分拥有信息。其实一个个体强与不强，和他拥有信息的多与少有关系。我们为什么看到，人年龄大之后，可能会被社会边缘化，这是因为他的信息在减少；而年轻人在持续深入到各种信息中尝试新东西，拥有越来越多的信息使他们变强。
第二个原因是，数字化提供了很多工具，比如阿里、腾讯、字节跳动所提供的各种工具。拥有了这些工具之后，人就被武装起来了，就会变得更加强大。
第三是，数字技术下的个体很容易产生新的价值。比如我自己是一个普通的老师，如果没有数字技术，我上课的重点就只能在学校的教室。但是有了数字工具后，老师可以随时开课堂，架一个手机就可以上课，还有很多人会更加容易获得知识。
但我说他有两个属性，另一个属性就是如果这个强个体不跟一个强组织进行组合，能量也无法发挥。
所以我特别喜欢德鲁克说的那句话，“个体无所不能，又百无一能”，无所不能就是指，当很强的个体与优秀的组织结合、有更多连接的时候，他其实什么都可以做，因为整个组织平台有其他的伙伴给了他赋能的机会，他就变得非常强大。但是，如果一个个体，不跟任何人连接，也不跟优秀的平台组合，他其实什么都做不了。
所以这两个属性，其实说明了未来社会对于个体的要求，一方面，你要理解数字化带来的赋能和一系列可能性；另一方面，你要去寻求更优秀的平台，让两者之间产生一个结合的效应，这个时候你才会发挥更大的效能。
袁凌梓：中国有一句老话，叫“良禽择佳木而栖”，所以其实在面临未来变化的过程当中，一方面我觉得花老师刚讲到的就是，人要学会使用信息和工具，让自己的边界更广，有一个乘数效应；但与此同时，环境的变化也提升了我们对组织的依赖性。
此前有一种观点提到说，“在未来工作中，个体可以脱离组织而存在”，其实我觉得刚刚跟花老师一交流，尤其在未来这个快速变化和发展的环境当中，我觉得牛人、强人，要想更好地发挥价值，还是要跟好的组织结合在一块。
陈春花：认同并补充一下。其实我们衡量一个人的成就的时候，基本上是在他对一个组织系统的贡献中衡量。
我常常跟年轻的同学讲，其实个人很难被确定与成就。比如我是一个作者，完全是一个个人工作者，看上去很独立，可是我的书必须有一个好的出版社来出。同时，也必须有一个好的平台去传播，也必须有好的书店愿意上架我的书，然后才会有人能买到。这时候你会发现，即使你写了一本好的书，但你不去跟一个组织的系统组合，这个书就没人知道。因此，个人的成就基本是由组织平台决定的。
3、传统转型者or新兴颠覆者，数字化进程中谁能取胜？
袁凌梓：刚才花老师不断地在强调，组织和个体之间的紧密的关联度。那我们就聊聊刚刚您说到的信息和工具，以及数字化转型的概念。数字化转型已经不是一个新话题了，我觉得至少在中国市场上已经有3-5年左右时间了，大家做了很多探索。我想问一下您觉得，中国的企业，数字化转型，转得好不好？
为什么我会问您呢？是因为前些天我见了一个传统的汽车公司，我们其实是去跟他们分享字节跳动的一些理念和工具，来帮助他们做转型。在交流过程中，我们发现，传统组织已经搭建起来的架构，包括业务价值链是非常底蕴深厚的，底蕴深厚的背后也代表着转型的难度。
这个过程中，大家就会去比较，由传统的汽车行业走向数字化转型的过程，和由互联网基因出现的例如蔚小理这样的公司渗透到传统行业去，这两支力量谁会更强，谁会更好地颠覆汽车行业，更容易得到消费者的心？所以，在这个过程中，我也就有个问题想问问您：您觉得哪支力量更容易跑赢？
陈春花：这个话题实际上是我最近5年来被问得特别多的问题，我有一些独特的感受。一个是我们在讨论谁会赢这个事情上，其实是很难有答案的。
因为我认为好的企业的共性是一样的，他会不断超越自我。比如说一个优秀的传统企业，会想办法让自己跟上这个时代的步伐，走到顾客最需要的那一端；反过来，优秀的新兴企业，道理也是一样的。
就像在汽车行业中，除了现在我们看到的新势力造车需要的要素外，也特别强调制造的基础和这个行业自己的、原有的制造属性，新兴的这些互联网车企，也会变革自己，让自己拥有制造业基因。
所以我觉得在谁可以跑赢这件事情上，我的答案是，只要它是优秀的企业都会跑赢，因为它最重要的特点都是会超越自己。
袁凌梓：所以无论出身，只要把该做的事情做对了，其实都有可能达到最后的成功。
陈春花：对，十年前有一家企业，跟你这个问题正好相反，有一家新势力造车公司来问我，说“你觉得在新能源领域，我能赢过比如宝马奔驰等传统车企吗？”，我十年前给他的回答，现在来看其实基本上也没什么问题。
我说，“其实从我的视角来看，传统汽车制造企业有三大优势，一是品牌可靠性，二是他对消费者深厚的理解，三是他制造的能力，这是他已经有的东西。他不像新势力造车品牌一样很快进入新能源领域的原因，可能是因为他还希望把自己原有的优势再延长一段时间，也确实有空间让他可以延续一段比较长的时间。但是一旦他去做，他原本的优势是会发生作用的。”
所以对于新势力造车来讲，重要的不是担心能不能跑赢，而是先把自己的规模跑出来，跑出来之后才有跟它对话的可能性。
所以从我自己的角度来看，传统企业做互联网转型时面临的根本挑战，应该是在这几个方面：一个方面就是能否真正理解消费者确实变了。
其实中国的互联网转型可以跑得比较前的原因主要是我们拥有充分的消费者场景，中国有数字行为的消费者数量，远超其他国家；同时中国在数据技术基础设施中投入非常巨量，无论数据的基础设施、带宽的基础设施还是互联网的基础设施，我们应该都是最好的市场。当我们有这么好的数字产业的基础设施时，这个产业的整体效率和成本也是具有优势的。我们把这一块称为新基建。
因此，我们的数字化产业和传统企业数字化转型的基础条件其实比其他国家要好，我甚至可以说中国企业是相对有机会领先的。
袁凌梓：那它转型的速度是不是一定会很快呢？
陈春花：在评价转型速度的时候，我可能是一个相对理性的人，我自己操盘过企业，其实对于企业的经营来讲，我们核心关心的并不是速度，而是整个经营的稳健性、成长性和可持续性。
袁凌梓：所以重点不是在那一刻它是不是变了，而是他找到了一条可持续发展的道路，可持续复制。
陈春花：对，像以前可能为了速度，我们有一些有意思的观点，比如“弯道超车”，我们希望高速发展，但我从来没有用过这个词，因为弯道超车太危险。我更希望，我们在讨论企业成长的时候，是可持续的、稳健的，在这个方式中，我们讨论传统企业数字化转型速度的够与不够，取决于企业发展本身自己的战略安排。
袁凌梓：对，他有没有想清楚自己跟新势力造车之间的能力结合点在什么地方，然后这个结合点能够让他未来的商业模式能够有可持续的发展。但我自己的感受其实不光是汽车行业，包括互联网金融，也有类似的部分。金融机构跟互联网结合，互联网公司跟金融要素结合，也有这样的过程，双方转型的压力都很大。
但比如我们刚刚讲到的，传统公司要做互联网转型的时候，从机制、人才、行为来看，好像转起都挺困难的。我们昨天和传统汽车生产商的研发人员，相对是最前沿的人在聊。
大家都觉得“我们就不是互联网原住民，我们到现在还要分析怎么去理解互联网原住民的需求，我们就是理解不了，与其把整个组织转型， 不如在组织中留一块自留地，招新的互联网的人单独做一个新兴空间，让他们来生根发芽，带动公司转型”。我看到这家公司做了种种尝试，但最后还是很无奈，您怎么看待，这是个案还是普遍现象？
陈春花：应该是很普遍的。因为传统企业的逻辑或者基因，其实比较强调分工、结构、体系、流程、固化。当它有了这一些列东西后，就有了稳定秩序，稳定秩序是传统企业保障绩效实现的基本条件。
但为什么传统企业要用稳定、分工来完成绩效，是因为它满足需求的部分是明确的，当你需求明确目标明确的时候，明确的稳定性是能最快实现最终结果的。
但整个数字企业的特点就是，需求和目标都是创造出来的，都并不明确，他需要不断的迭代更新和变化。甚至更多的数字企业是在与用户的深度互动中，通过共创来产生新的成长性。因此原生数字企业的特点就是开放，不做非常具体的分工。
所以对于传统企业的数字化转型，我都会告诉他说，我们可能要分两组人，然后去做两个完全不同的设计。传统的部分先保持住他对整体绩效的贡献，在新兴的体系当中尝试完全做新的东西。
袁凌梓：您刚说到“因为传统行业和企业已经享受了稳定带来的秩序感和效率提升”，从另外一个角度来看，我有一个个人观察。年轻的力量是很大的，所以我们看到互联网企业中，很年轻的90后就能操盘一个很大的业务，公司会给年轻人更大的空间，也许他能用非常创新的方式来做业务转型。
一方面来说，是在传统组织中开辟一片试验田让年轻人来做；或者我们从另外一个角度，对一些特别的业务，就大胆用一些不一样的年轻人来承担这样的角色。其实从这个角度来看的话，数字化转型不是某一个领域所独有的现象，他是所有的行业都存在的情况。
陈春花：对，其实是消费端的行为变了。只要消费行为变，所有行业都必须跟着变，否则会无法满足消费行为。
2015年之前，我们叫互联网上半场，那时候制造业、传统企业并不需要转型；但是2015年以后，我们进入下半场，其实就要求整个产业链都要响应消费者的数字化行为，必须做出数字化转型。一旦产业链做数字化转型，传统企业就毫无例外，都要跟着转。
袁凌梓：所以其实在这样一个时代当中，大到企业小到个体，从消费行为到我们自己的学习行为、管理行为，可能都会发生一些变化。
4、未来组织转型的趋势，仍然是解决这四大关系
袁凌梓：接着我们就想跟您聊一下组织。因为数字化转型是商业模式先行，你得先知道我的商业模式怎么满足消费者的需求，其实对上下游和组织内部就会产生很大影响。
字节跳动是一家很新的公司，最近我们发现越来越多不同行业的公司都来跟我们做交流。在这背后我看到大量公司在探寻字节跳动这样高速发展的公司背后，有什么不一样的组织逻辑，我看到了大量传统组织对组织进化的渴求。大家好像发现经典的管理做法玩不转了，比如具体一点来说最近很多企业问OKR。
我想跟您探讨您如何看待未来组织转型的趋势？
陈春花：这个话题我自己大概花了超过10年来理解。数字技术有一个非常大的变化，它改变了个体和组织的关系。
在组织管理中，无论用什么样的模式，其实都是在解决四对关系：
- 个体跟目标的关系，在组织管理中，我们要保证每个个体都对目标有贡献；
- 个体与组织的关系，每个组织中的个体跟组织到底是什么关系；
- 组织与环境的关系；
- 组织与变化的关系，组织需要持续进化，才能跟上变化。
所以整个组织管理就是在解决这四对关系。这四对关系，我们称之为组织管理的基本命题。
在原来的工业时代，个体与组织的关系是个人服从组织，个人与组织目标的关系是个人必须对组织目标有贡献，不存在其他关系；在组织与环境、组织和变化关系中，都是组织大，组织可以形成一个相对的小环境，变化也没有那么剧烈，各个行业相对稳定，在一个行业跑个30年是没问题的。
所以你会发现，在这四对关系之下，就产生了经典管理理论，包括科层制、分工体系、流程、激励、薪酬、评价体系、KPI等。
但是，数字时代来了，四个关系全变了。
- 第一，个体变成强个体，不再是简单服从的关系，个人具有更强自主性，可以流动；
- 第二，组织目标必须涵盖个人目标，否则个人就不会选择加入组织，从组织视角来说，就不能像原来那么强势了；
- 第三，外部因素成为影响组织绩效的关键因素，原来组织自己做好，就有绩效，但现在不一样了，例如疫情、政策变动等都会对企业绩效产生影响，组织不能控制；
- 第四，环境本身的变化不可预测，也就是说我们没有稳定的环境。
所以，经典的管理方法，在组织核心命题改变时，就没有那么好用了。
袁凌梓：大家会发现，组织的命令从上面传达到下面，指挥棒好像不太灵了。让大家每个个体听到指挥之后马上执行的传导速度好像慢了，玩不转了。
陈春花：所以，在过去十年当中，我在不断回答这个问题。
5、组织价值重塑的五个根本性改变
陈春花：你刚才问我说，为什么会写这么多书？就是因为这些变化的问题太多了，我又必须要回答他，所以就不断地快速地在写。
在这么多变化中，主要的变化其实是这几个：
第一个变化，管理的功能变了。原来是管控，现在必须是赋能，这是一个非常根本的变化。如果你仍然采用控制的方式，就会发现，很多优秀的个体就不会加入你的组织，必须用赋能的方式，让大家觉得在这里可以发挥得更好。那为什么数字技术下可以讨论赋能呢？是因为工具本身就有赋能的属性，今天的个体变强也是因为有工具。
袁凌梓：把很多管理的要求或者培训知识内嵌在工具中时，就能赋能个体，让他能有更好的表现。
陈春花：对。第二个变化就是所谓角色、分工和层级，我们从科层制转向平台化。但是我们可能要特别强调一点，如果你的企业今天还是要求关心品质、成本以及规模，科层制还是最好的结构。不能因为都要平台化，就推翻科层制。
在今天，平台化之所以盛行是因为平台化可以解决两件事情，一个是整体性和灵活性的统一，另一个是多样性和复杂性的统一。如果你需要多样性与复杂性统一，整体性与灵活性统一，就不得不考虑平台。
袁凌梓：实际上就是我们把组织做成相对开放的形态，在很多部分跟外部和员工都成为合作伙伴关系，把自己做成平台型公司，就拥有了多样性。
陈春花：所以第二个变化其实取决于，企业本身想要的经营效果是什么。如果要成本规模和品质，那就是科层制，也就是经典的结构；如果他要多样性整体性和灵活性，就必须要用平台组织。
第三个变化是从分工到协同共生。过去的整个管理的特点是通过分工去解决效率的问题，通过分工最大的一个好处是，每个人承担了自己的职责之后，整合起来的效率会达到最高，这是原来的整个组织的状态。管理科学的起步就是分工，如果没有分工就没有管理科学。工业社会的起步也是分工。因此，分工其实是形成企业和产业，形成管理体系的一个起步单元。如果没有这个单元，可能连组织系统都没有。
但是今天我们只考虑分工是完全不够的，因为我们面对极大的不确定性，很难预先做好分工。所以我今年出了4本书，有3本都是在讨论数字化，其中2本是专门讨论组织管理的，一本叫《价值共生》，一本叫《协同共生论》。
在今天完全不确定变化的环境当中，最重要的是在无序当中想办法找到有序。按照协同理论来讲，无序叫混沌，有序叫协同。我们只有通过协同，才能让无序变为有序，所以我们今天就要特别讨论怎么从分工到协同到共生。
袁凌梓：这点我也很有感受。今天的互联网公司，本身强调的是快速和敏捷，并在这个过程中和混乱共生。字节跳动用九年时间就成长为一个全球化的公司，尤其看重沟通和协同。为此，字节花了很多时间去开发飞书这样的工具，能让数十万人在多地点、多语言的办公环境中，进行快速协同。这个过程中其实就是从无序到有序、从混乱走向协同的过程，是非常重要的。
陈春花：对，但是这个变化的过程，对组织管理来说，挑战是很大的。因为很多人一旦习惯分工，就很难协同，因为分工会有边界。
之前在直接操盘企业转型的时候，我跟大家说，要“淡化权利，强化能力”，大家就不能理解，还总会问，“你给我什么权利，让我管多少人”，这其实就是在划边界，这个边界其实就是分工这个概念。
后面我们就跟大家说，“有人负责，我配合；没人负责，我负责”，我用这个来教大家，我们也是7-8万人，让大家按照这个方向，才慢慢地能从分工转型到协同、共生。
袁凌梓：您说到一个特别重要的点，也许对于传统组织的数字化前提是，人们要建立新分工的期望值。我们接受过经典管理科学教育的管理者，会认为首先要定岗、定责、定编，其实我们要把这个预期降下来，定是定不了的，在快速变化的过程中大家要淡化边界，所以我觉得对分工的重新定义可能是组织数字化转型非常重要的一个基础。
陈春花：对，这个其实是有点困难的。我前一段时间跟大型企业管理者上课，我跟他们说，要学会训练自己欣赏混乱。但是传统企业的人，往往会觉得如果混乱，会一团糟。
但是，在今天这个快速变化的时代，如果你的组织结构非常固定、稳定，我们称之为刚性太强，很容易崩塌。在变化面前，组织需要韧性，有了韧性才能吸收能量，来应对变化。这是第三个变化，从分工到协同到共生。那后两个变化其实是我这两年比较强调的，对企业来说也是比较难的。
第四个变化是，我们在组织管理当中原来是非常强调组织目标的，所有的东西都以绩效为标准。但是在今天的管理当中，我们必须强调兼顾人的意义和人的价值。
企业就不能只讨论绩效，尤其是特别优秀的员工，他会认为自己不仅仅是为了组织目标贡献，更是为了个人的理想和梦想，希望跟公司一起做一件有意义的事情。在组织管理中，如果只看重企业绩效，不重视人的意义，那可能就没有吸引力了。所以这个变化对企业来说是非常难的，而且接下来还会遇到更大的挑战。
如果只考虑企业绩效，机器和人工智能就能完成，那人怎么办？我觉得作为一个真实的企业，提供就业也是它必须承担的社会责任。所以如果他只是考虑不断完成组织绩效，那肯定是无人工厂、黑灯工厂，人工智能机器人会有更高效率。
袁凌梓：但我其实觉得，当机器替代人之后，企业和企业之间想创造差异化竞争优势，就更要依赖有优秀创造力的个体。如何满足这些牛人的需求，就成为了组织管理者要去琢磨的问题。
陈春花：对，这就是为什么说，换成人工智能的方向之后，对人的意义就更重要了。那么这是第四个变化。
第五个变化是我来创办「知识实验室」的根本原因，就是组织学习。企业发展有一个非常大的挑战，就是我们要有能力理解变化、驾驭变化并且利用变化。那么这个理解驾驭和利用变化的条件就是你的学习力要能够跟变化并行或者超越变化。如果你没有自己的学习能力，其实驾驭不了变化的过程。
我们过去的学习当中，比较强调个体学习，但是个体的学习对于推动组织成长帮助不是特别大。我们今天面临的更大一个考验，其实是对组织系统本身的考验，这个考验需要你有能力让组织跟变化相关，组织学习就是为了解决这个问题的。所以我们专门做一个「知识实验室」，来解决这样的一个问题，就是怎么能够变成是一个组织本身的整体的学习。
袁凌梓：所以刚刚花老师讲的这个点又回到了我们一开始讲的话题，就是个人和组织之间的关系，牛人和组织之间，他的谈判砝码在上升，但是个体又离不开组织，因为如果说能够有好的优秀的组织学习，个人就能够在一个更加优秀的组织中获得更快速的成长和成功，其实刚刚说的组织学习是组织能力搭建和再造的一个过程，能够让它去适应变化。
陈春花：而且组织学习定义的内涵中，有三块很特殊的内涵：
第一块内涵就是组织学习本身是组织知识积累的方法，也就是一个组织一定要有自己的知识系统。我相信字节跳动和飞书都有自己的的知识系统。传统的企业也有。
我自己在评价一个组织它好与不好的时候，其实有一点可以作为分水岭，就是校招和社招的比例。如果企业自己的组织系统是非常完备的、特别优秀的话，他其实是可以大面积校招，通过知识迁移就能赋能年轻人，组织未来的成长性、一致性将会更好。但当企业自己的知识系统不够时，就要社招，把社会的知识系统移植过来。如果一个企业校招比例特别高，说明组织知识系统是足够的。
所以组织学习的一个重要价值贡献，就是帮助企业形成自己的知识系统，这个在今天是非常重要的。
第二个内涵就是组织学习本身其实就是一个创新和创造力的训练过程，也就是说你的组织学习并不是学习这些知识，其实最重要的是改变整个公司的绩效和行动。
袁凌梓：它要有一个内化的过程，组织学习并不是仅仅是落脚在学习本身，他是外部的知识反映到这个整个系统当中，然后通过这群人的智慧重新组合，能够产生新的产品和idea。
陈春花：所以有组织学习之后，它会让学习、行动和整个企业的组织创新组合在一起。大家都知道学习一个很重要的特点是怎么通过已知去推及未知，就像我们学了这么多东西，我们就可以认识这个世界。其实按照世界的丰富性来讲，大部分东西我们是没学到的，但是当你拥有学习力之后，你看到的世界你都可以理解它，这个叫做学习力，所以组织学习就能让组织具有学习力。
组织学习的第三个内涵是组织学习本身就是改善绩效的，我们每个人我们学完了之后，我们其实是有提升的，整个组织学好了之后，绩效、能力也会有提升。
袁凌梓：所以我们其实要有学习的思维方式，才能在这个过程中潜移默化做出改变。
陈春花：对，那我把它稍微回到最初你问的，数字化转型中传统企业管理方式有什么样的变化，其实就是有这五大变化。这五个变化中，前四个都是可以在原有的经典的基础上去创新，但是第五个变化是我们必须具备的一个新的功能。
袁凌梓：其实这个有点像自我造血的能力。为什么说传统企业数字化难，其实是因为体内没有数字化DNA，如果他们通过有效的组织学习，可能可以再造这样的DNA。
6、未来的组织正在等待被命名
袁凌梓：那我其实也想跟您分享一下我个人的一个感受。管理其实跟很多要素有关系，包括环境、系统、管理者的思维、领导力等。我自己有一个新的感受是，科技和工具对于管理的赋能和内化作用，可能比想象中大很多。
您刚刚提到组织学习的概念，在字节跳动的办公与协同管理工具飞书上，有一个功能叫“企业百科”，有点像一个内部知识管理工具。我们日常工作中产生的新概念、新做法、新想法，都可以很方便地沉淀为公司资产。使用时，鼠标悬浮到新名词上，就会显示相应的百科解释，每个人都可以随时沉淀知识、分发知识。
这个方式让我对知识管理产生了新的理解，也给互联网企业以及特别重视科技赋能管理的企业带来新的启发，能够有效地帮助他们把所谓的数字化的 DNA 去做生成，然后去做移植。我们飞书其实现在也在做这样一个尝试，让科技赋能管理，将管理内化于工具。
无论是组织转型还是数字化升级，都是一个很长的实验，现在还没有到哪种做法就一定成为主流的时候，刚刚您说到的很多方式，最重要的可能是组织在未来可以随需而变，有柔性，然后自我产生转型和适应的DNA。
陈春花：对，因为组织本身其实不是独立存在的，它有两个很重要的属性：
一是必须要为目标存在，当你的目标调整时，整个组织就要调整；
二是要支撑战略，你整个业务和战略怎么发展，组织就应该怎么配合。
袁凌梓：非常同意，所以我觉得传统的经典模式和互联网产生的新兴的组织模式，这两股潮流可能是共生的，然后在这个过程中，互相学习和借鉴，产生一些融合。传统组织向互联网学习，互联网公司走到一定阶段，可能也会面临着成年组织的一些问题，也会向这些传统组织去借鉴和学习。所以可能组织进化也并不存在标准范式。
陈春花：今天的组织，你会发现名称特别多，例如网络、海星、自组织、分布式、赋能式等，我自己强调叫共生式，根本原因在于商业的多样化，商业多样化让组织变得很多样。
在之前的工业时代，我们不需要那么多组织形式，是因为商业的基本模式都是规模型，各个行业都追求最大的规模，规模型的结构基本上可以固化。但今天你会发现，在数字时代当中，我们要满足所有人的需求时，模式是不一样的。
有些可能很小但是做得很好；有些做平台可能会做得很大，也很好；还有一些，聚焦在一些不可替代的价值上，也做得很好......这些不同类型的企业，组织形式是不一样的。所以在我个人对未来组织进化的理解当中，我相信它一定是很多元的。
袁凌梓：也许就像刚才您说到的，组织的目标和个人的价值取向，也是多元的。未来的组织进化，我们应该学会欣赏不一样的美，很多创新就来自组织自我的实践，给我们提供更多的样本。
