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我特地找了张“心流体验”的图片放在这里，从我的个人经验来看，团队的氛围要朝这个方向：要进入体验到这样的flew情绪，引导员工一起制定目标，通俗的说法是，跳一跳够得着的目标。

引言

    以前的我还真的挺愿意为团队着想，为团队出力，基于团队去思考问题，可是在新的领导的一言堂之下，逐渐的我和我的同事们都选择了沉默。
    去年底，提了调动申请，可惜时机没把握好，正好是领导因故调走的时候，新的领导以前在一个战壕里战斗过，按说是关系不错的，不过人家毕竟现在是领导呀，说话也只能选择灰度原则，话不明讲，靠自己去悟。
  最终，调动没有成功，我自己为此抑郁了半年，明眼人应该都能看得出来，领导是谁啊，精着呢；最近状态逐渐恢复了，遇见了HR，估计看我恢复得不错，给我发了以下这个团队氛围调查问卷。

各位看官，且看我写出两份答卷，帮我做一个分析吧。
鉴于我不是领导，非要去考虑团队的事情，目前的我觉得顶多能考虑到个人职业生涯的问题。

个人职业生涯发展瓶颈的源头归为几大类型：过于完美、关注认同、系统、平衡。

真实心情💢

1. 你觉得部门内主管对员工的沟通与辅导做的如何？主管应该怎么做，你才会感到满意？
   这个题目首先的感觉，就像是恋爱中的人问对方，你要我怎么做，你才能喜欢上我呢？HR看完我的答案，转手就发给我的主管（匿名或不匿名），觉得可取的就让主管注意或采取，不过强扭的瓜不甜，江山易改本性难移，很多事情哪里是一两句话就能改变的。
   如果主管是值得尊敬的，值得信赖的，何必又劳烦HR来沟通，需要的沟通与辅导在别人的监督下有效吗？真实吗？有的人会不会仅仅把这当作做戏了呢？
2. 你觉得部门内部团队合作氛围怎么样？部门如何做，才能加强内部的团队合作？
   可能是HR希望看看从员工的角度怎么看待真实的团队氛围，确实领导觉察到的团队氛围和实际的团队氛围，以及每个人自己感受到的团队氛围是有差距的，如果HR在不了解全部事实的前提下，假设这个团队只有一个人讲真话呢，这种真话是否会被看作个人的情绪的问题？
   从我的这种表达来看，还是在关注认同，这种表现应该也是HR认定不成熟的。
3. 你对部门内部技术交流与共享如何看？你觉得部门如何做，才能加强这种学习氛围？
   这个问题更扯了，不了解我的公司政策的可能还不理解，可是我司是什么鬼政策？主管和下面员工放在一个考核平台上来考核，哪有什么公平可言，确实有大公无私的主管例如我的上任主管，可是如今的主管多么的功利啊，自己的资源和筹码哪轮到来和我们分享，平时多数的包工头的方式把脏活累活分配下来，对于汇报提升绩效的事情抓得牢牢的，话说回来自己要是处在他哪个位置也是一样，在这种政策引导下，给下面员工分享不是自掘坟墓吗？
   我之前的职级比主管还高，被主管主动排挤，只好自己低调做人待到主管后来居上把职级升上来之后才被团队接纳，即使如此其他人从我的经历来看都学乖了，哪个敢盖过主管的锋芒？
4. 你对自己的成长与发展都关注哪些方面？需要主管做哪些事情来支撑你的成长发展？
   这个就和我开头的职业生涯思考结合起来了，公司每周变相要求加3天班不管有事没事，周六还要加一天班，以前觉得没什么，现在才发现这样做的一个意义时员工的时间都花在公司了，不会有其他的时间来接触外面的世界，当然也就确实没有了“系统比较”，员工实现了老子说的“无知无欲”，实现了低离职率。
   可是到了40岁左右，公司的政策是赶走老员工，这怪不得员工都怨天尤人呢。可是成长和发展呢，前面讲了主管从政策引导上不可能真心来支持员工。
   我的成长和发展一切都是围绕公司利润为前提，而且是螺丝钉性质的，公司从不考虑在综合能力提升或者给员工提供培训，老板都说了，培训还需要自己买单，那HR提这个有什么意义呢？
5. 你对部门的各项活动开展有什么建议？部门需要做哪些事情来提升你的工作舒适度？
   这个就是涉及平衡的问题了，新进入的年轻人还好，到了我这个年龄，上有老下有小，HR却盯着部门的刷卡加班记录不放，最后出台的要求变成了早上要早来，晚上要晚走，周末加班要小于平时加班，敢情周末想加班还真难😓
   嗯，顺带说一句，公司没有年休假，全靠周末加班换调休假，平时请假还不能太多，太多的话会被认为部门任务不饱满，所以请假都要用调休假来申请，绕了一圈又回来了，明白大家要无休止的加班的原因了吧？
   每天回家都是10点左右了，早上7点就离开，孩子几乎都看不上一眼，老婆也说不上话，指望着依靠部门活动来平衡，来提高凝聚力，真是把我们当猴耍呢！
   况且说，公司始终还是螺丝钉政策，并不去发展和培训员工的管理或其他能力。

好吧，HR的意见还是要重视的，谁叫HR是企业的核心竞争力呢！开始我的官方回复：

官方回复

1. 你觉得部门内主管对员工的沟通与辅导做的如何？主管应该怎么做，你才会感到满意？
   关于主管的沟通、辅导，个人觉得主要是两个方面，一方面是如何引导员工一起制定合理的目标和计划，老话讲“跳一跳够得着的目标”；另一方面则是在具体的工作中如何传递经验、沟通情绪、指导疑难问题等，俗语说“授人以渔”，真正自己能做到和能教会他人还是有很大不同的。
   当然是不是这两点做好了就足够了，像公司目前闹的沸沸扬扬的40岁退休问题，一下子把个人职业生涯发展的问题摆到了台面上，这时候可能就不是针对具体的工作，而是需要从公司内部管理路线和技术路线发展的问题来看了，这种时候如果能有一个相对能看得清楚的未来发展可能对大家来说更能激励人心。
2. 你觉得部门内部团队合作氛围怎么样？部门如何做，才能加强内部的团队合作？
   团队合作首先的基础是信任，而信任的建立依赖于很多方面，制度的引导非常重要，另外愿景、使命和价值观放到一个小的团队来看也同样是有效的，当然这和个人把工作视为工作、职业还是事业有关。公司整体的团队合作氛围还是非常良好的，部门内部的合作更不是问题，基于每个人相互信任的前提，主要是弱化竞争，强调合作，多一些团队成功的案例激励下相互的合作会越来越愉快。
3. 你对部门内部技术交流与共享如何看？你觉得部门如何做，才能加强这种学习氛围？
   目前的技术交流还是太少，一方面是每个人的任务和时间安排不一致较难凑齐组织学习，另一方面在工作压力情况下自我学习方面投入也不多即输出有限。这种情况下，结合工作和日常事务进行深入讨论和思考就是一种很好的学习和进步，鼓励大家多输出案例，扩大方案讨论或邮件抄送的对象，将细节公之于众，让更多人参与到其他人的工作中，既是促进了交流，又提升了信任。适当组织和参加跨专业、跨领域的定期培训当然也是很有必要的，走出去对外交流避免井底之蛙也是很有必要的。
4. 你对自己的成长与发展都关注哪些方面？需要主管做哪些事情来支撑你的成长发展？
   个人职业生涯的问题，是把工作视为工作、职业还是事业的问题，是我要什么，我有什么，我放弃什么的问题。首先还是希望能多方面得到一些锻炼，适当有机会也能容许自己充充电，在遇到困惑的时候能看看前辈和榜样走的道路。个人观点，有时候采取“无为而治”也许是好事，个人时间的灵活安排其实在很多时候很重要，个人成长还是需要自己多学习多观察，并能有好的机会去实践和思考，在华为机会很多时候也是需要自己去创造的，不要做限定是最好的，要防止自我限定。
5. 你对部门的各项活动开展有什么建议？部门需要做哪些事情来提升你的工作舒适度？
   读书活动就很好啊，觉得对新员工特别重要；另外一些真正开放性讨论和给大家一个多方面展现的舞台，对于团队氛围，对于交流共享、个人成长都是很有利的，这个最好不要主管组织，避免流于形式。工作没有容易的，有趁手的工具使用，适当的减小压力就很舒适了。