组织心智

      每个企业都有自己的组织心智，主要指企业内部多数人所达成的共识，其中包括企业內多数人对市场、对客户的认知，对企业运作推动模式产生的惯性。这种心智无形无象，但深刻地影响着企业的发展，在顺周期中，他是企业的成长加速器，但在需要变革时，他却成为企业变革的最大障碍。

      首先，新的业务、新的机遇往往产生于企业组织心智中多数人的认知边界以外，连看都看不到，何谈做到呢，当然极难产生转型，真正抓住新的机遇。正如百度、搜狗、360等搜索企业，没有看到结合客户需求的信息主动推荐会有更大的市场，才有了字节跳动的今日头条丶抖音的迅猛崛起。

      其次，是组织内小部分人找到新的机遇后，由于强大的组织心智惯性，得不到多数人的认同、得不到支持。组织内有人担心对自己存量业务的冲击，有人担心对组织架构的冲击，有人担心新业务的风险，有人在人云亦云，附和多数人的意见。新的机遇就这样，一点一点远去。正如，数码相机是柯达研发出来的，但柯达内部的组织心智却将它扼杀在摇篮里。也如摩托罗拉、爱立信、诺基亚这些功能手机时代的霸主，都曾领先市场研发出过智能手机，同样是组织心智再度出手，现在还有人在用他们的手机吗？

      第三，是企业的客户竟然也是企业组织心智中的一环，有的企业创新出产品，拿给自己的客户做市场调查，由于是自己存量产品的客户，客户也有自己的舒适区，所以有很大可能会提出不同的意见。但企业恰恰忘掉了，革命性的产品往往会带来新的增量客群的产生，而新的客群往往是企业在做市场调研时所忽略的。

      所以在企业中做第二曲线式创新真的很难，难在其伴随的是打破原有的组织心智，重构新的组织心智的过程。虽难但不是没有成功的可能，总结几种成功的推动方法。

      第一种，在母体外成立独立机构推进，尽量不受母体组织心智牵拌，成功后整合母体公司。就像华为手机之于华为。

      第二种，在母体内选择一积极进取，开拓创新的机构做尝试，成功后复制推广。就像深圳之于中国。

      第三种，企业主要负责人亲自上手推动，先在大范围内统一思想，达成共识，找到路径，渐进变革阻碍新生力量发展的机制丶体制问题，重构新的组织心智。

      上述种种方法都要有一个必要的前提，那就是要有一位具有远见卓识及强有力推动能力的企业家，他带给企业的不是某个好产品，而是清晰的方向；不是发动一次变革，而是生成一种可以结合企业实际不断调整、迭代、优化企业管理体系的组织心智。

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