你会是一个好的协调者吗？

      各位职场中的朋友们，大家早上好。过完愉快的周末，又进入正式的工作了，欢迎来到《新职场早课》第三课，今天我给大家带来的是“你会是一个好的协调者吗？”。

      说到协调就是为了完成计划和实现目标，对各项工作及各位人员的活动进行调节，使之同步，互为依托。不管是公司内部还是对外，当出现不同步，亦或是无法达成一致意见时，就需要去协调。往往一般会是项目负责人以及助理等人经常充当协调者。

         协调者经常不具备直接管理权力，对需要协调的事物无法下行政命令去执行，这就是协调工作的主要难度。一旦事情没有协调好，最终的责任是协调者来担负，而其他被协调者往往站一旁看热闹。因此协调者经常出现权力与义务不对等的情况。但是作为一个优秀的管理者，协调能力是一个必备的能力。

       许多协调者在协调过程中，在面对被协调者不配合的情况下就出现了束手无策。他们最常用就方法就是，你去跟领导解释。用领导来压制，往往这样的效果适得其反，被协调者更加不愿意配合。如果自己协调不了，跑去找领导施压，领导就会说如果什么事都要我发命令，我还需要你来干嘛？所以做好一个协调者的确有很大难度。那么该如何做好一个协调者了？有如下几点建议。

        首先必须要明白协调的事物要达到什么样的目标，需要什么样的资源配合，需要经过什么样的流程执行，一旦出现了意外，该怎么处理。也就是说对项目的各种因素以及情况必须了如指掌，否则很容易让被协调者随便找个借口给推开了，甚至还有可能被羞辱，“啥都不懂，还来安排我工作”。所以说协调，不是简单的传达上级精神。聪明的协调者在自己不熟悉的情况下，通常会找帮手，比如说在开会的时候，当一个人说有难度的时候，他会找另外一个其他部门但是也懂这个事的人来制衡。虽然这个人也许不说话，面对一个专业人士坐在旁边，另外一个人多半是不敢撒谎或有太多水份的，否则被人拆穿很没面子。所以领导也爱在公司培养几把枪或刀，让他们相互攻击。

       其次必须要明白上级的目的，领导一般都是结果思维，我要的结果是什么样的。而员工一般是过程思维，因为这样，那样的阻碍，所以我就没法完成。好像被协调者说的也不是没有道理哦。还有员工都喜欢单一进程思维，做好这件事再做那件事，因为这件事要占用多长时间，所以我没时间做其他事。但是领导大多是多项目、多进程管理思维，他们要求每件事物，每天都要向前推进。你必须要告诉被协调者，这个事情是一定要在什么时候完成，我们该怎么去完成。

        接下来你要知道这个事情完成下来，有多大难度，阻碍在哪里？被协调者的能力在哪里。这个时候你不能站在被协调者的对面来指责他的能力有多差，而是要站在被协调者的一条战线上，帮助被协调者降低工作难度，让他伸手就能够着，或者稍稍跳下就能做到。如果一开始就设置很大的难度，那么被协调者很有可能就会直接说做不来，直接拒绝你。所以降低难度，让被协调者仿佛试试也能做到，这就是最好的安排。其他方面就要靠协调者自己去补充解决。就像部门工作一样，员工能力就像一个个小圈，部门工作就像一个大圈，小圈在大圈里面，作为部门经理要做的就是把小圈以外，大圈以内的工作和能力补充上。这就是一个合格的管理者该做的工作。

        每个人都是有惰性的，谁都不喜欢多进程管理，谁也不喜欢被安排。对于被协调者最好的管理就是威逼利诱。威逼不用说，就是没有做好怎么受到处罚，当然这不是最终目的，只是画一个底线，如果做不好，大家都得受罚，把所有人绑到一条船上。当年胡林翼评价曾国藩“用雷霆手段，显菩萨心肠”。利诱当然是让被协调者知道，把事情做好了会有什么好处，一旦好处超过预期他们就会被激励。所以好的管理者一般都擅长鞭策和激励，罚最终目的是为了奖励。这就是为什么领导爱小题大作，通过对小事的严格处理，来体现领导对事情的重视，否则有重要事情交代时，员工就不把领导的安排当回事。这也是为什么出现大事，各部门不会相互推诿，但是一旦小事，各部门就爱相互扯皮，因为他们知道重要的事领导一定会关心大家都把事情做好，如果是小事领导就不会怎么重视没办好也不会很重要，各部门之间就相互扳手腕，相互扯皮。所以，员工都是看领导对事情的态度，如果小事都重视了，大事就更不敢松懈了。

       通过上面几条的描述，大家就会明白协调不是一件容易的事，也是最考验能力的事情。并不是靠你真诚就能把事情办好，办公室政治从来就是看不见的硝烟。想要做一个好的协调者，需要苦练内功，不断积累，只要掌握了事物阻碍的关键点，困难自然就迎刃而解了。协调不易，职场小心。