卓有成效的管理者

每天看本书，今天了解的书是《卓有成效的管理者》，作者彼得·德鲁克，现代管理学科的开创者，被誉为“现代管理学之父”“大师中的大师”。

什么才是真正的“管理者”。德鲁克指出，管理者首先是一个知识工作者，他的工作必须对组织有所贡献，能实质性地影响组织的经营能力和绩效。反过来说，要判断一个知识工作者是不是管理者，不是看他的职位高低，也不是看他有没有下属，而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。如果答案是肯定的，那么哪怕只是一名基层员工，也是管理者。本书分为三个部分解读。

第一部分：时间管理。

管理者面临的主要挑战之一，就是他的时间不属于自己，随时可能被各种事务所挤占和打断。而且，管理者在组织中的地位越高，组织就会占用他越多的时间。比如，总经理级别的人通常要参加各类应酬，如宴请重要客户和政府官员，出席各种公开活动等等。就这样，管理者把大把时间耗在了毫无贡献的工作上面。更可怕的是，极少有管理者认识到这一点。所以德鲁克说，作为管理者如果做不到“认识你自己”，起码应该先做到“认识你的时间”。做到这一点并不难，就是持之以恒地记录下自己的时间安排。要注意的是，必须在处理某件工作的当时立即记录，而不能在事后凭记忆补记，因为人的记忆是很不靠谱的。记录下时间分配之后，

第二步就是大刀阔斧地砍掉浪费时间的活动。管理者可以问问自己，有哪些活动是完全没有必要的，有哪些活动是可以授权给别人去干的，还有哪些活动是自己在浪费别人的时间。德鲁克断言，每个管理者只要认真检讨自己的时间记录，会发现有不少时间浪费在这类不必要的活动上了。对这类活动，该取消的取消，该授权的授权，比较容易解决。时间管理还要想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间。具体办法有很多，比如高层管理人员可以将所有例行事务集中在某几天办理，把其他时间腾出来。总之，管理者如果想取得更大的成效，就需要更长的整块时间。最后，对于集中起来的整块时间，管理者必须有效利用，集中精力，一次只做一件事，而且是最重要的事，这就是“要事优先”原则。

第二部分：管理者应该用人之长、容人之短。

说到用人，管理者很容易陷入这样一个误区：就是对重要职位，必须找到一名各方面能力都非常突出、甚至堪称完美的人来担任。比如，很多管理类书上就说，一位高级管理者必须具有非凡的分析能力和决策能力，必须拥有高超的人际沟通能力，他还必须擅长数学、具有艺术修养、富于创造力，等等。总之是文武全才、样样精通。问题是这样的人根本就是凤毛麟角，可遇而不可求。美国南北战争时期，林肯总统一开始选用将领的标准是，必须没有重大缺点。相反，南方阵营的李将军手下，个个将领都满身是大小缺点。结果怎样呢？林肯精心挑选出来的那些“无缺点”的将领，全都被李将军手下满身缺点的将领给打得落花流水。后来，林肯意识到了自己的错误，力排众议，任命格兰特将军为总司令。这是一名能力出众的悍将，但格兰特将军有一个最大的缺点，就是嗜酒贪杯。对此，林肯半开玩笑地说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”事后证明，林肯的用人决策是对的，格兰特将军受命后，不负众望，打赢了关键战役，扭转了南北战争的局面。用人所长。管理者应该找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，帮助他取得成功，而不是总盯着他的短处。不仅要发挥下属的长处，还要学会管理上司，发挥上司所长；同时充分了解自己的天赋秉性，发挥自身所长。

第三部分：管理者应该如何做有效决策。

我们通常以为，一个好的管理者必定是天天忙于做决策。是这样吗？其实不然。德鲁克说，有效的管理者并不做太多决策，他们只做少数重要的决策。而且对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，而只是一项良好的意愿。如果一个管理者天天只忙于做决策，而没有去执行决策，那恰恰说明他是一个无效的人。一旦确有必要做决策，管理者就必须果断采取行动，做出正确的决策，切忌只做一半或者折中。这就像外科医生做切除扁桃体的手术一样，如果决定必须做，就要做得彻底，全部摘除，而不能做一半留一半。有效的决策者还必须对经常性事件确立原则性的解决方案。这是指对于重复发生的问题，管理者不能头痛医头脚痛医脚，不能满足于临时性的解决方案，而要从更高的层面去寻求解决，建立一套原则性的规章制度。比如，工厂输送蒸汽的管子接头经常坏掉，这时候管理者应该做的决策，不是让人定期更换接头，而是派人研究设备的温度和压力是否太高了，是否需要重新设计接头。除了这种经常性事件，还有一些不太显著的经常性事件。比如公司并购、某个灾难事件，对于这类事件，管理者必须着眼于更高层面，确立原则性的解决方案，这样才不会陷入天天做决策的状态。除此之外，还应该注意一点：决策时备选方案不能只有一个，而要在两个以上相互冲突的方案中进行判断。要是一眼就能看出一个方案好或者不好，那这就不叫决策。只有当每个方案各有优劣，需要通过深入研究才能做出判断时，才是有效的决策。实际上，有经验的管理者，如果看到所有人都对某个方案一致支持，反而不会马上采纳这个方案，而是会故意激发出反面意见，充分考虑正反两面的意见后再做决策。