图解《成长之痛》

今天我们一起来看《图解企业成长经典》的第4本书《成长之痛》

经典地位

《成长之痛》的作者埃里克·弗拉姆豪茨是加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的资深教授，同时兼任管理系统咨询公司的总裁。弗拉姆豪茨教授的研究兴趣广泛，可以被称作是“一专多长”的教授。

从“专”的方面讲，他被认为是人力资源会计领域的奠基人之一，出版过人力资源会计领域奠基性的著作。从“长”的方面说，他的研究领域涵盖人力资源会计、人力资源管理、领导力、管理控制系统和组织成长等许多领域。

《成长之痛》讨论的重点是组织成长

《成长之痛》把企业成长划分为七个阶段：新创期、增长期、专业化期、巩固期、多元化期、整合期和衰退/复兴期《成长之痛》把企业成长划分为七个阶段：新创期、增长期、专业化期、巩固期、多元化期、整合期和衰退/复兴期

《成长之痛》知识地图

知识地图

围绕组织成长，《成长之痛》讲了三个重点，分别是创始人的成长、团队的成长和组织结构的成长

第一个重点，创始人成长。

第二个重点，团队成长

第三个重点，组织结构成长

如何在创业初期打造极致的扁平组织结构，在成长阶段形成能够适应环境快速变化的层级组织，

在成熟阶段构建强有力的矩阵组织，

在企业需要转型时形成网状组织结构，激活组织活力

创始人成长

创始人领导力成长轨迹

创始人“用于人”的时间分配

创始人“用于人”的时间分配

创始人“用于事”的时间分配

创始人“用于事”的时间分配

关于战略，创业阶段企业战略的特点是适应式战略，也就是方向在不断调整、路径在不断试错的战略

涌现式战略说的是，战略发展方向是自下而上涌现出来的，而不是自上而下规划出来的。

创始人成长的一个核心指标是创始人领导力。

团队成长

一个创业团队最好有“三驾马车”，即具备三类人：

第一类是具有发现问题和分析问题能力的人，这类人能帮助核心创始人把握企业发展的战略方向，企业做大后适合做首席战略官；

第二类是具有技术专长的人，这里的技术既包括科学技术（如大数据），也包括专业技术（如财务），有技术专长的人可以帮助核心创始人解决企业发展中的技术难题，企业做大后适合做首席技术官和首席财务官；

第三类人是具有管理专长的人，这类人具有较高的人际关系技能，善于聆听、反馈和解决冲突，企业做大后适合做首席执行官。

创业团队需要能力互补的人才

团队能力的成长轨迹

团队能力的成长轨迹

团队成长的核心指标是团队创新能力

组织结构成长

组织结构的演化轨迹

组织结构的演化轨迹

扁平组织结构

扁平组织结构

华为的直线层级组织架构（1987～1994年）

华为的直线层级组织架构（1987～1994年）

华为的矩阵式组织架构（1994～2009年）

华为的矩阵式组织架构（1994～2009年）

华为的事业群式组织架构（2010年至今）

华为的事业群式组织架构（2010年至今）

启发：关于企业成长通常会想到的还是图解的第一本书《企业生命周期》,这个是结合了业务,人与事的共同特点划分,而《成长之痛》专注在组织成长的细分上,从创始人,团队,组织结构三个维度在不同阶段的特点来分析具体应该关注的重点。书籍或者理论等知识性产品也有细分市场,在细分之下也有类似于跨越鸿沟的路径。