转型，首先要找准自身和优势和定位

本周下半周我在深圳拜访某民营企业，这是一家有着40年历史的民营企业，总经理告诉我，公司经过40年的发展，应该说是和经济特区一并成长起来的，在2018年以前，企业基本都处于连年增长的状态，老板也很大气，奖金、分红、股权等市面上有的激励工具基本上都用上了……

2018年之后，公司一直都处于一种停滞或负增长状态，尤其是过去两年，公司现金流非常紧，尽管已经收缩近20%的员工了，但是依然还面临很大压力，如果现金流不能得到更好的改善，很快公司就将面临发不出工资（固定工资）的窘境。

客户和我讲到一个他们所在行业近年的状况，他们是一家设计公司，近年，随着基建的下滑以及诸多以海外业务为主的央企转战国内并市场下沉，企业面临的竞争趋于白热化，前段时间他们和北方的一家企业竞标，对方居然报出了市场价的十分之一……

让客户感受到最大不适的是，甲方较以往任何时候都更为苛刻、更为趾高气昂，在他的行业目前逐渐形成了默认的规则就是，甲方需要一个方案，乙方必需要在很短的时间内穷尽所有的方案，并非提出两个方案供甲方选，而是穷尽所有方案，比如甲方需要乙方提供一座桥的设计方案，甲方要求乙方能够将全世界范围类过往所有的案例都研究分析并提出建议。

客户的一位副总经理非常无奈的提出一个问题，在当前这样的环境下，我们还能不能有尊严的工作，对甲方提出的需求到底要把握一个怎样的尺度？

较早以前，有个客户请我和他们一起复盘一个丢失的标：大概是这样，客户最终给他的客户提供的服务报价是750万，但是他的客户坚持只给700万，我的客户认为750万已经是他们的底价了，他们坚决不愿意再让步，同样地，客户的客户也认为700万是他们最高能承受的价格，双方僵持不下，最后谈判崩裂……我的客户失去了这个合同，而客户的客户找到了另外一个供应商，680万完成了采购……

我和客户在复盘这件事时，一开始，客户很气愤，一是认为他的客户不识货，自己这么好的服务商，居然还要再还价，实际上，750万也已经是自己过往历史中最优价了，二是认为竞争对手太没有“底线”了，居然那么低的价也能接受……实际上，气愤之后，他们也觉得非常遗憾没能接下这个项目，毕竟前期已经投入了非常多的资源和精力，而且从成本的角度来看，700万肯定也不亏……

我分析的结论及建议是，是否坚持750万的本质并不是我们前期投入了多少，也并非我们认为我们就值这个价，更不是要和客户斗气、要面子，如果非要坚持750万，这个的底气应该来自于企业的替代方案——这位客户不接受750万，企业马上又可以找到另一个客户，他愿意接受750万，甚至更高的价格，如果是这样，那我们就可以很“硬气”，否则我们所谓的“底气”也好,“硬气”也罢，实际上仅是自我的感觉。

事实上，我们往往很容易高估自己的价值，想当然地以自己的品牌、以自己的行业影响力和专家咖位等，就应该值750万，而这并非真实的市场认同。举个例子，我有一辆开了近10年的价值50万的车，当我准备将其当二手车处理掉的时候，我认为它应该还值25万，而事实上评估机构给出的价格是12万，我之所以估得高，主要是因为我对这辆车有着深厚的情感因素，所以，这也只是我一厢情愿的“估价”。

同样地，回到这位客户关注的问题，在专业服务过程中，我们到底要不要当“舔狗”——甲方提出什么要求都要想方设法满足，我说是否当“舔狗”取决于我们的核心优势和定位，并不是取决于工作人员个人的“面子”，或过去工作中形成的“尊严”和“骨气”等。

如果企业的核心技术和定位根本就是不“服务”，那没所谓，客户爱来不爱。我在网上看到一个“段子”，说是到广州如何找到地道的当地美食，其中一个建议是要到巷子里找那些对客户爱搭不搭，服务员通常是中年大妈，脾气还很凶的店面，这通常不会错，因为这类店根本不愁客，他们主打的也不是“服务”，而是口味。

类似地，我们生活中经常接触到的海底捞，海底捞当然有很多优势，在我看来，一个普遍认知度比较集中的是，他的服务好，所以，很多人到海底捞吃的根本不是味道，而是服务，所以，我们看到海底捞要想尽一切办法把服务做得最到位，比如最近“科目三”比较火，海底捞就推出服务人员在客户面前跳“科目三”，尽管我们看到有些服务员跳得“心不甘，情不愿”，但是她们依然会跳，因为这是公司的核心，同样的公司也不会让员工白跳，有配套的激励政策跟止。

所以，企业也好，员工也好，在当前这种不确定的环境下，我们不用去怀念过去如何风光、如何容易、如何有尊严，现在要做的是真正思考清楚公司过去到现在所形成的核心能力到底是什么，所有的行为都应该是围绕核心能力的进一步加强。如果企业领导者分析下来后，企业最具特色的就是服务到位，那么就要要求员工安心做“舔狗”，而不是做“舔狗”的同时，还时不时耍耍性子。

毫无疑问，今天大部分行业的大部分企业都面临新的转型，在我看来，转型并是不简单的到别人的行业里去挣钱，也并非到别人土地上去挣钱，这类总以为别人赚钱轻松的企业和个人大有人在，但实际上成功者廖廖……转型的关键是找出、共识或构建共识自身的核心能力，在此基础上做文章，就像我在前文中提到的，如果确认公司就是一家服务型企业，那就引导全体员工都安安心心做甲方的“舔狗”，放下尊严、摒弃过去（原创作品、版权所有，欢迎关注）。

作者简介

王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。