清华宁向东205-“业绩”模块复盘

“业绩”模块复盘图

1-业绩是管理活动的关键变量

管理学的核心，是要追求业绩。一切的领导活动，一切的管理工作，最后的目的，就是为了达到理想的业绩目标。业绩，是一切管理活动的关键变量。

业绩这个模块从杜邦方程式入手，杜邦方程式的核心，是资产收益率，或者投资收益率。股东投资企业，都是为了企业的长期价值最大化，为了长期的投资收益最大化。从杜邦方程式看，途径就是提高利润率，增加周转率，适当地建立财务杠杆。

要想提高利润率，根本上就是要找到最好的客户，通过战略，指导有效的行动，打败竞争对手，给客户提供最有价值的产品和服务。客户模块、战略模块，其实都是为了一个共同的目标，通过优异的产品和服务，获取最大的利润回报。当资产不够大的时候，可以想办法寻找外部投资，无论是找股东投资、还是到银行借钱，都是为了实现最优的资产规模，通达客户，获取利润。

钱多了，资产规模大了，就有了内部运营的问题，资产周转率要快，管理效率要提高。企业的内部管理就需要提升，领导力、团队建设、组织运作等等一系列管理问题都需要迎刃而解。其实，在这里，财务指标就必须要转化为非财务指标。比如，决定资产周转率的一个重要因素，是应收账款的回收期。这个看上去是财务指标，但这个指标的改善和企业的产品质量是息息相关的，和售后服务团队的工作质量也是紧密联系的，它并不简简单单地就是个要账的问题。

鱼骨图方法，包括平衡计分卡、标杆管理等等，就是推导出一系列业绩的逻辑，然后找到对于组织实现最终创造股东价值的KPI，并且，把这套KPI落实到组织的各个环节中去。

要给组织穿上业绩的衣服，每一个班组、每一个团队，都有了明确的业绩指标。接下来的问题，就是如何在工作中做好业绩管理，打造高绩效的团队。

2-业绩管理的四个步骤

从一般的管理学逻辑上说，业绩管理的本质就是四步动作。

第一步，就是设定明确的业绩指标，然后进行业绩规划，业绩规划的核心不是强硬地把业绩指标压下去，而是与被管理者进行协商，达成对于业绩规划的共同认知。在硬权力模式下，业绩指标可以被强制地压下去，但是，执行的效果都不算太好。

第二步，就是要进行及时的、持续的业绩沟通与改善。可以参考使用“六行表单”。

第三步，就是需要根据业绩考核的情况，学会进行业绩面谈。业绩面谈和业绩沟通非常重要，但因为这和场景、关系、人的性格有很大的关系，不同性格的人，沟通技巧是完全不同的。如果不能掌握人的性格特点，有时候业绩谈话工作的结果，会适得其反。

“加藤坐标”是一个方法，是一个工具，业绩面谈就是一个场景。需要考虑一下在某个特定的场景中，面对不同的谈话对象，如何去有效地使用这个工具。

第四步，就是要针对下属的业绩表现，要决定对于下属的奖励、惩罚，以及辅导训练。

3-带出一支优秀的队伍

业绩管理的目的，不仅仅是为了完成业绩，而是要通过业绩管理提升组织实现愿景的能力。一句话，业绩管理活动，不仅仅是要改善业绩，更重要的是通过改善业绩这件事，带出一支队伍，一批优秀的下属。

时间管理的价值，与其说是要提高时间的效率，还不如说是为了复盘这些时间里面的行为，以及这些行为后面的底层思维逻辑。同样的道理也适用于业绩管理。

我们在做业绩管理的时候，有两个东西是最重要的。第一样东西，就是通过业绩规划和考核，我们知道这个组织的每个成员在特定的时间里面要采取什么行动，以及预计可以取得怎样的业绩。一段时间过去了，在业绩显现之后，我们对业绩进行评估。如果这个业绩规划是恰当的，那就意味着采取了这些行动，就可以如愿地实现业绩目标。

但如果是没有实现业绩规划的目标，那意味着什么呢？一定是我们的组织可能存在某种问题，这就引发出第二个重要的东西，包括调整组织的行动，比如说重新安排组织的资源的投入结构；也包括调整组织成员的行动，比如改变工作方法，等等。这些调整都是主动的，通过主动的调整，组织能力就可以得到提升和进化。总之，改善能力比追求业绩指标的完成，更加重要。