投资中对团队及人力资源管理的评估

对团队的评估是对企业整体管理状况评估的一部分，管理评估除了对团队的评估之外，还有对文化、组织、股权结构及治理等维度的评估，这几者之间的关系密不可分，构成企业价值定性评估的核心，定性评估也是价值判断的先行指标，即软性的要素决定企业财务和经营的结果。后者是冰山上的部分，前者是冰山下的部分，冰山下的变化决定冰山上的内容。

公司在运营层面，包括战略、创新和执行力三个方面所体现出来的差异归根结底是源于公司由管理和文化所形成的组织能力与公司股权及治理上的差别。优秀公司的核心竞争力，归根结底来源于公司管理所形成的能够持续不断“新陈代谢”、裂变成长的组织能力和现代的公司股权与治理。

除了极个别项目处在幸运的行业里，对管理的依赖度不高，而多数项目需要能干所以幸运，即对管理的依赖度较高，否则公司即使有好的基础，也会陷入由于管理能力不足导致的方向迷失、执行力差、可持续性增长乏力等问题。

在管理评估里，对团队的评估又是管理评估的核心部分。通常可以把团队的评估分为三个部分：创始人评估、核心高管团队的构成及能力、人力资源管理机制。

一、 创始人评估

一个企业成功最重要的是创始人，好的企业家和创业者具备首创精神，大格局观、成功欲，冒险精神，精明理智、事业心和执行力。

1. 态度/价值观

 动机：仅仅为了赚钱和上市，还是具有更大的使命感，想做一番事业？或者希望创造一种产品和服务满足某种需求，解决某个问题？

 承诺：是否All in？是否说到做到？结果超出预期？

 激情：对事业是否发自内心的热爱？能感染周围的所有人？

 赢的渴望：是否有极强的好胜心、渴望持续的胜利、成为行业第一？

 价值观排序：员工、股东和客户的关系如何排序？是否有正确的三观？

 开放：对新事物的敏感度，是否经常反思，是否接纳不同意见？愿意分享？（对C项目的投后管理，完全对投资方开放，广泛采纳意见）

 同理心：是否站在对方角度思考问题，能换位思考？

 韧性：是否在面对挫折具有反弹力，抗压力和积极乐观的精神？

2. 能力

 学习力：好奇心强、不满足于现状、不固守已有经验、不断突破自己

 说服力：成功将想法推销给投资人、高管团队、员工和合作伙伴；把技术术语转化为通俗易懂的话；化繁为简

 领导力：坚持不懈地提升自己的团队、富有感召力、让员工抱有梦想并实践它、向员工传递积极的活力和乐观精神、以坦诚精神和透明度建立别人对自己的信赖感、有勇气做出不受欢迎的决定和说出得罪人的话、以好奇心和怀疑精神监督和推进业务、勇于承担风险和做出表率；造钟还是报时？不断升级领导力的层次（职位（权力）-认同（关系）-贡献（成果）-成就他人（复制）-领袖特质（尊敬））；

 认知力：独立思考的能力，不受同行业竞争对手的影响，直抵本质，对行业有深刻的洞察力，本领域的专家

 眼高手低：立意和格局要高，兼具大局观，具备战略思维；能深入企业实践，接地气，注重细节，通过务实的执行实现战略计划。

3. 行为记录

是否存在涉诉情况？行为是否有不符合道德规范的记录？（京东、雷士照明）征信情况是否符合标准？（历史的信用记录）

4. 其他

 资源：拥有丰富的资源只是开始，如态度和能力有缺陷，资源无法发挥作用

 年龄：45岁之后的创始人不能投资？不同领域需要不同年龄的创始人

 性格：内向和外向都能当好创始人和领导者；人格特指的测试评估

 经历：看过去做成了什么事，成功和失败的经历同等重要。二次创业的人成功概率更高一些，有过成功创业经验的人成功概率更高。

 背景：技术、销售、产品、财务、人力出身的人都有当好CEO的潜质，看其学习力。

二、 核心高管团队的构成及能力

领导班子是为了让企业有坚强的意志和统一的领导核心，做的好的企业，首先有好的领导班子。核心高管团队能够树立威信，保证上情下达，同时可以获得集体智慧，群策群力。

1. 团队背景构成及互补性

高管团队详细的职业发展记录是什么？业绩记录如何？为什么能晋升到现在的位置？是否经常跳槽还是在行业有较长的任期？工作经历是否存在空缺？主要经历在企业内部运营还是外部？曾经工作过的企业文化是什么？团队整体是否有明显的短板？是否具备1+1大于2的协同效应？高管团队之间的氛围是否融洽，是否形成群策群力的效应？

2. 能力是否与企业的发展匹配

企业从几十人到上百上千人需要的管理能力不同，从早期到中后期的阶段对核心高管的要求不同（例如在A、B项目中经历的财务总监、研发总监的人员更换），原创始团队的核心高管是否跟得上企业的成长？

3. 与创始人的关系/议事规则

之前是否有共事的经历？合伙还是雇佣关系？议事规则是民主还是集中？是否做到责权利统一？

4. 激励机制及主人翁精神

核心团队是否有主人翁精神？（把自己视为创始人而非职业经理人）短期激励和长期激励的结构占比？（低工资高股权的高管团队、奖励长期绩效的薪酬计划）留在企业的动机是什么？（仅仅为了赚钱还是共同的愿景？）

5. 流动情况及原因

流入和流出的人员素质对比？对外来新的高管人才的接纳度如何？

三、 人力资源管理机制

优秀的公司把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，相信人力资源管理者能帮助经理们培养人才，发展事业。最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。

健全的人力资源管理机制可以招聘、发展和留住优秀人才，能够培养出一批领导者，带领团队取得优异的绩效、获得成功，还能激发员工的活力和创造力，它是优秀公司能够不断新陈代谢、裂变成长的关键组织能力。

1. 招聘：是否能找到业内最优秀的人才？

2. 薪酬：是否建立了以业绩为导向和有竞争力的薪酬及激励机制？以业绩为导向的薪酬体系意味着避免吃大锅饭，为公司创造价值的员工可以拿到高回报，而业绩不好也会直接体现在员工的奖金和收入上。

3. 绩效：差异化的绩效考核机制，优胜劣汰。 把竞争机制引入公司内部，激发和保持组织活力。

4. 培训：是否注重系统的人才培训和发展，内部人才储备深厚，优秀的公司注重内部人才培养，多数管理岗位以内部提拔为主，但也不排斥引进外部优秀人才。

5. 培养：是否合理挖掘、开发后备人才队伍，建立人才梯队（高管、储备干部、基层骨干等），为公司可持续发展提供人力资本支持？

6. 员工关系管理：充分良好的劳资关系能带来利润。劳资关系如何？员工留存率如何？

四、 评估渠道

1. 内部会议

参加董事会、股东会、经营会议（月度、半年度和年度）和企业年会，感受公司文化、管理团队变化、核心班子的关系、员工氛围和精神面貌等。（以C项目为例，邀请投资方每月参加其经营会议）

2. 多渠道闲聊

竞争对手（找行业的五家公司，问每一家公司的问题，包括其优势和劣势，准确度很高）、供应商、客户、行业协会、大学、科研单位、离职的员工。

3. 深入实地走访（不定期和定期、预约和不预约，鼓励飞行检查）

4. 微信公众号、杂志、报刊、网站等信息渠道

5. 一对一深入企业内部访谈

多询问开放式问题，多听少说

附表：

1、核心高管团队详细的教育背景、工作履历、家庭情况，动态观察及查询其资产状况、行为记录、征信记录及涉诉等情况

管理团队背景信息：

姓名 年龄 性别

资产动态

教育背景

工作履历

家庭情况

征信记录、涉诉情况

行为记录（品行）

其他情况

在此粘贴实际控制人照片 此处可文字输入实际控制人介绍（表格可以控制长宽，并与照片

形成整体；去掉边框，使之看上去不是表格）

对人的描述，多用客观事实，尽量少用主观评价：比如有商业天赋

之类。用词尽量避免用“很”“极”“非常”之类极端的词

2、核心高管团队能力评估：个体的能力模型（企业发展需要的能力）；整体的互补性、完整性，高管团队的能力构成与企业发展的匹配度，企业对高级别人才的吸纳能力

管理团队能力素质模型(参见能力模型附件)：

高管姓名 职务/分工 能力描述 企业发展需求 是否匹配

（可具体说明原因）

管理团队的整体能力评估表：

项目 高管团队的完整性 高管团队的互补性 高管团队整体能力与企业发展的匹配度 企业对高级别人才的吸纳能力

分值

改进点

3、核心高管团队成员薪酬水平、结构等激励机制情况

管理团队列表：

姓名 薪酬水平 薪酬结构（示例） 持股情况 激励机制（如期权等）

4、团队及人力管理能力评估参考清单

内容 正面信号 负面信号

公司最高领导层是否诚信正直？ 言而有信 经常食言

公司最高领导层是否很有事业心？ 很有进取心 得过且过

公司领导层是否充分考虑股东利益？ 是 否

企业家领袖的战略眼光 很有远见 差强人意

最高领导层的执行力如何 执行力强 落地性差

最高领导层是否有危机感 是，经常强调 毫无危机感

最高领导层是否对新事物敏感，拥抱变化，具有创新精神 是 否，守旧

最高领导人是否为一个团队 是，群策群力 否，单打独斗

公司的企业文化如何？ 优秀，清晰 模糊，多变

公司组织架构是否清晰、扁平？ 是 否

公司是否不断招聘业内领先的人才 很多 很少

是否吸引了大量的求职者？ 是 否

公司是否有校园招聘计划？管理培训生计划？ 是，在重点高校 无

公司薪酬水平相较于业界竞争对手？ 高于对手 更低

公司是否有股权激励计划？ 有 无

公司的薪酬制度如何 差别化 平均主义

公司的绩效考核体系如何？ 差别化 模糊化

公司是否实行末位淘汰？ 是 否

公司是否有合理的人才流动？ 是 没有

公司的人才在业界口碑如何？ 很好，挖角对象 人才挖对手

人力资源体系在业界口碑？ 先进 一般，落后

亲身体验，基层员工对人事、行政体系的好评度，公司员工感觉如何？ 敬业，服务好，有激情 服务差，没激情

公司是否获得最佳雇主奖？ 有，不少 没有

离职员工对公司的评价如何？ 评价好 评价不好

管理层是否认为留住优秀员工至关重要？ 是 否

管理层将员工视为资产还是负债？ 是 否

是否谈论员工的贡献？ 是 否

企业员工是否可以从内部晋升？ 是 否

是否提供资源进行员工培训? 是 否

5、开放式问题清单示例

你为什么加入这家企业？

你在该企业如何晋升？

哪些技能使你成为CEO或者高级管理者？

你认为CEO的主要工作是什么？

你想让自己因为什么而出名？

你如何衡量自己是否成功？

如果你和一些长期投资者在一起，你会给他们哪两三个理由，让其注意你的企业？

是什么让你喜欢这里的工作？

你目前和过去的导师是谁？对你有什么帮助？

你的工作需要什么样的性格特征？

你会寻找拥有怎样性格的继任者？

你打算聘用什么样的人？

你如何找到优秀的候选人？

你如何找到未来的领导者？

你试图塑造的企业文化是什么？

你如何保持正确的大局观，让自己不陷入细节里？

在拓展新市场前，考虑的因素是什么？

企业的机遇是什么？

你需要聘请多少人帮助企业成长？

你如何保持与客户的密切关系？

你每周需要的关键信息是什么？

如果你离开一年，哪些关键经营指标最能告诉你经营状况如何？

为什么其他人做不到你做的事？