管理有道，学海无涯 —— 读《一分钟经理人》

《一分钟经理人》算是管理界的经典著作了。从原本的《一分钟经理人》改版到现在的《新一分钟经理人》，虽然历时不长，但观点先进。作者是美国的霍利 格林，一个美国大企业的咨询师。这样的身份给她提供了大量的实际案例，说出了很多管理界以及基层员工等不少人并不太敢说的话。虽是几经改版，但是精华保留住了，并无大不同。

它的英文副标题其实很好地概括了本书的主要内容：how to be an effective leader and manager in today’s changing world　（“在今天不断改变的世界如何成为一个高效的领导者和管理者“）反映到书上，作者确实强调了千禧一代的新世界和过去的老人家的管理方式格格不入这个事实。由于作者是美国人，参考的公司多为美国公司，因此全书都是“人本”的思想来管理年轻人。然而，这不代表这样的管理方式就与中国的实际情况格格不入。恰恰相反，我觉得未来的中国企业要革新，管理上必须得借鉴西方先进管理思维，因为管理学起源于西方。再者，管理的根本是挖掘人的潜力，让被管理者心甘情愿地为组织的共同目标去奋斗，这个本源在哪里都不会变啊。而西方思维恰恰不断地迎合人类的本能，尊重人权，所以，这本书应该是每个中国管理层都要一字一句去读的。实话说，个人觉得中国人太不会做管理了。

成为一名高效的管理者与领导人，书中讲了几项重点：

# 战略规划及组织目标的设定；

# 个人目标设定与沟通；

# 创造高绩效组织文化；

# 积极反馈和改进性反馈；

# 衡量与不断进步。

下面我将摘取前面三点作为读书报告的重点。 

图片来自网络

关于战略规划与组织目标

管理的重中之重是沟通（不是干很多的杂事！）。沟通什么呢？战略规划、组织目标、个人目标、业务反馈、评估考核等。为什么要沟通战略目标和组织目标呢？因为每个人都希望自己在一个团队里是有目标和有价值的。每个人都该知道自己为何工作，朝着什么伟大光明的未来而工作。很有趣的现实情况是，很多的员工都不知道自己所服务的企业的战略规划和组织目标是什么。这可不是胡说。你问问周边的员工哪个能说出来？能说出公司的使命是什么？谁能说出企业近两三年的目标是什么？自己的公司在国内市场或者国外行情上是什么情况？与竞争对手相比，较差是哪里，较好又是哪里？无数的员工一来上班就是了解一下业务的基本，然后没其他的了，所以，他们从A公司跳槽到B公司觉得没什么不好意思的，反正做的就是那么些事情。可怕的是，很多的管理层也不知道自己服务的企业有什么未来的规划和在市场中又怎样的波动。用书里的原文就是：

“虽然每一位员工的工作时间都很长，但却把很多精力放在了日常事务上。公司的高级领导不明白为什么员工完成的工作量总是如此之稀少，为什么员工做任何事情都需要颇费口舌；员工也不明白为什么没有做自己应该做的事情，却总是让人差来遣去，去做其他事情。总而言之，每一个人都在努力工作，只是都在自己忙自己的事情。”

重点就在大家不去叩问工作的目标何在，只知道傻干；大家因为不知道统一的那个目标是怎么样的，于是就成了各干各的，对团队业绩有负面影响，对企业的粘度也很低。

可笑的是，连管理层自己对企业目标都模模糊糊的，然后他们还以为手下的员工肯定知道这些“基础知识”，毕竟有入职培训（荒谬之至！）。还有的管理者觉得谈论这些纯属浪费时间，于是员工也觉得浪费时间，最后就是大量的员工不稳定。员工不稳定促使管理层思考的又是什么业务的问题而非“工作的意义”的问题，这就越走越远了。

战略目标包括什么呢？使命、指导原则、价值主张、最终目标、核心领域，进而推演出个人目标、业务计划等。使命回答“我们为什么存在”的问题，指导原则回答“我们如何表现”的问题。使命不需要涉及企业具体做什么，因为使命是长期不被改动的，所以要展望未来，大胆于激昂。指导原则可以是“我们坚持顾客至上”，这就意味着机动灵活地处理客户的问题是被允许的，而非每一步都要走流程、得到请示才去解决问题。而“我们采用世界一流的质量控制过程”则意味着该企业抓质量、抓学术研究是比较重的。这同价值主张有相似之处。

那么整个战略目标体系中最重要的是什么呢？使命？原则还是核心领域？

答案是：实施你的战略目标！

你能想象有多少企业其实并没在实施自己的战略规划吗？我见过很多。它们一进入一个领域就借用别人的管理方式、产品风格等等，然后就这样了。当初信誓旦旦地突破之类的宣言流为腐朽陈旧，并没从根本上改变问题。

关于员工个人目标

个人目标的设定与沟通是一分钟经理人的工作重点来着。为什么要给下属设定个人目标呢？原因总结如下：

1. 员工如果知道自己的工作是组织整体规划中的一部分，那么他们的积极性会提高，而且会觉得自己的工作更有意义（这绝对也是我本人的亲身感触）

2. 科技的发展使得员工们可以在一周内获得过去10年的咨询，他们的选择机会也海量到来，那么引导员工进行深层意义的探索更加重要，否则人才就会是别人的；

3. 员工会问“为什么”，而如果他们再组织内找不到答案，他们就会编造出一些貌似于自己所掌握的数据相吻合的答案，而这些往往是不准确、不完整的负面的信息；

4. 员工得到任务时积极性会大大降低，因为他们不一定能从整体目标中找到和个人目标的切合点。换句话说，这对我的发展没什么好处，我为什么要帮你干？

总之，每个员工都有知道自己为何奋斗的权利和自由。“在过去的几十年里，沟通的手段发生了翻天覆地的变化，但人们对沟通的需求没有变。”　这句话我奉为经典！

那么在现实工作中，有多少员工有自己的个人目标呢？答案是悲催的，很少。可笑的是，管理层以为员工们都有目标或者认为基层员工就干好自己的事情就得了，要什么深层目标。

我有过正反面例子来说明个人目标设定的重要性。我呆过一家外企，它很重视个人目标的设定。设定的操作非常符合《一分钟经理人》的观点。比如定期进行，可以每月、至少每隔一个月；跟踪给反馈；让员工写下来；和老板商讨一起达成一致；面对面与手下设定目标而非靠电子邮件；实事求是。这里的团队里的每个人都积极忘我地工作，上司布置的每一项任务无论大小都有人抢着干，上司使我们崇敬的人。我也遇到过中国的一些企业。很多的管理者认为自己高高在上，不必去找员工帮助他们设定目标，所以这样的老板在职场中完全没有朋友，也不讨下属喜欢，大家要么虚伪地对他，要么干脆不理他。也许有误会，你会说。是的，问题是，作为管理者和领导者，你有什么理由给员工机会去“误解”你呢？你就是因为没做好沟通工作才给了荒唐的故事造谣的机会呀！

在给员工设定个人目标时，有几点是 要注意的：

A． 定时、持续（别做了一次就以为手下们都会了）；

B． 和员工一起，实事求是；

C． 让员工知道真相（别吹嘘未来多美好，别说这个员工完美无瑕。年轻人最受不了这样的管理者）；

D． 作为领导，你的职责就是平衡好日常任务与长期目标的关系（别打杂去了，大事却抛一边），因此，让你的员工把个人目标与企业长期目标结合起来；

E． 参与员工的实践与反馈；

F．态度上请重视这件事；

G． 允许一定的调整；

H．专心倾听；

I．注意语气与表达态度（此时你是良师益友，而不是高高在上的领导）；

J．尊重员工的选择（人家想做市场你非把他拉来做行政，因为行政缺人。这样的人不是领导！）

关于打造高绩效组织文化

在打造组织文化这部分，作者有有一些不错的见解。我也一并总结学习：

1. 领导者千万不要只顾着财务目标、业务数据等；

2. 员工主动与你提供有效的信息、想法和意见时，才是你可以为自己拥有一个充满了信任的组织而感到自豪的时候；

3. 教员工如何以积极的方式提出自己的想法（不要以为他们老早就懂，那是一厢情愿）；

4. 让员工坦诚：希望经理人继续做什么、停止做什么、开始该去做什么。员工也承诺，他们将向经理人提出反馈，并且支持他以新的方式工作；

5. 了解员工的新动态以及原因；

6. 别老给自己犯错的机会。 

到目前为止，《一分钟经理人》的前三点就差不多了。我很喜欢这本书，因为作者秉承了西方人坦诚、直接的优点，把很多现实问题暴露出来，还给出了不少工具、案例、解决思路等，所以是一本很实用的书。我建议，每位管理者或者在学着做管理的每一个朋友都要认真去读每一个字。读完的朋友还要再读第二第三次，最好是放在自己办公桌上，时不时翻看一下，你会发现，每一个细节都有可以提升的地方。管理不容易做，但不能给自己松懈的机会。

小区的草地

此文完成于２０１８年１０月３日  （发表简书于2019年1月6日）

浦东新区上南花苑

晚上１０点整　　耗时一小时十分钟

共　３３３３字　　　国庆假期第３天　　国庆快乐！