Three Boundaries in Lifetime

《领导梯队》这本书的作者是拉姆·查兰，他是通用电气集团CEO杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师，甚至有人说他是排名世界第一的管理咨询大师。这本书的特点，是把“领导力”从抽象的概念变得具体化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展，分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力。这个框架，被称为“领导梯队模型”。听起来很复杂，实际上可以简化为“三级跳”，一个人在层级上升时候的三次能力变换。

第一级。从管理自我到管理他人。

在做最底层员工的时候，只要自己执行力强，想方设法完成任务就可以了。只要是领导的一件趁手的工具，就已经是很突出的表现了。但是如果一旦开始带团队，需要的能力完全不一样。这是一个从自己完成工作，到通过他人完成工作的转变。据观察，很多职场里能干的人，都被挡在了这个台阶上，再难有所突破，为什么？因为他当了团队领导，仍然是凡事逞能，动不动就是“看我的。”没法做到发自内心地成就他人。这个转变，包含了很多方面。比如，你的时间分配要改变：必须开始减少花在个人工作上的时间，要把时间花在帮助、鼓励下属上；要设计岗位和分配任务；学会放手让下级完成任务，并定期考核；还要建立社会关系，包括纵向跟上下级、横向跟其他部门的人建立关系等等。

第二级。做出了这个转变，下一级难关是从一个“管理者”转变为一名“组织者”。

管理者的任务，还是局限在工作本身，但是组织者就必须要有战略思维了。换句话说，眼前的事没有那么重要，你要把眼光放开，注意到更大范围的事情。眼光放开，是指两个维度的放开。第一个是时间维度。现在的工作也许顺利，也许艰难，但更重要的是未来趋势。远处有没有还没出现的潜在对手？顺利发展，会不会正在积累危机？艰难前进，前方会不会柳暗花明？有了这些判断，再反过来做当下的决策，才是一个组织者的任务。第二个是空间维度。组织内的资源，是看得见的，但是组织外的资源那可就是汪洋大海了。和谁协作，拉谁入伙？在体外储备什么样的资源，预留什么样的可能？树什么敌人，交什么朋友？释放什么样的信息？等等。

第三级。在有了这样的战略思维之后，台阶又来了，同样拦住了很多人——就是从“组织者”变成“决策者”。

组织者的重点仍然是行动，但是决策者只有一个重点，就是判断。这个层次的思维模式和认知水平，又跟之前的完全不一样了。你关注的，应该是揣摩人心、局势和趋势。做一件事，在理论上是对的，但是时机对不对呢？是该马上做，还是再等等？做一个动作，效果是好的，但是间接效果是什么呢？负面效果，能不能控制得住？两件事都该做，做哪个才是真正的重点？两方面的意见都有道理，该怎么表态，才能让各个方面都口服心服？决策者、判断者有一个天然的宿命，就是极其孤独。别人都是在行动，在提意见，只要做好自己该做的就行了。而决策者，要独自承担决策的后果和责任。这份压力，没法分担，也无处化解，必须一个人扛下来。

这是“领导梯队模型”的三级台阶。 一个想当元帅的士兵，就不能只做一个好士兵了。别人在打一份工，而你要打四份，甚至更多；别人过一辈子，你要过四辈子。否则，在你看来，这就叫怀才不遇；而在外部看，其实是遇到了自己的“玻璃天花板”。（参考欧成效文章《列兵和阶层》）