那些看上去没有“真材实料”的高管，到底凭什么？
本周下半周，我协助内地某企业向上级主管部门汇报方案。讲一下背景，这家单位的上级主管部门为政府单位，有很多的管理规范和要求，在很长一段时间里，他们并不是很乐意来听取这家企业的具体诉求，我们此次主要是协助该企业制定更符合行业特色和更市场化的工资总额及高管薪酬机制，之前约了很多次上级领领导，由于各种原因，始终未能有效汇报。
这一次，我们约到了上级主管部门分管的主要领导和具体操作执行的主要工作人员，而且是将其邀请到公司内部来，为此，我和客户做了充分的准备，对汇报的主要内容、具体的措辞等方面都做了演练，尽管之前约定好了具体时间，但是领导们还是比预计的时间晚到了差不多一个半小时，当然，他们之前也发来信息告知……好在，领导们还是来了，并且给了我们比较充足的时间，应该说沟通的效果比预期中的要好很多。尤其是之前对我们很强硬的一位领导，态度也有了很大转变。
沟通过程中，我注意到了一些细节和现象，他们的一位副总处理得非常好，应该说这些细节的处理是我们当天沟通很顺利的关键润滑剂。一是会议一开始，我就留意到有位领导不间断的小声咳嗽，很是不舒服的样子，一会我就留意到客户的副总拿了一片止咳含片悄悄的给到了那位领导，那位领导含在嘴里后，止咳了，表情也轻松了很多。
二是会议时间持续得比较久一点，因为内容比较多，一位领导只是往会议室周边四处观望了一下，这位副总马上意识到这位领导可能是困了，想吸烟，他马上安排会议人员拿来烟灰缸、打火机，并且主动把窗打开……
实际上，那位不间断咳嗽的领导是我们方案的关键人，他在我们汇报完方案点评时，一改过去“强硬”的态度，给了很多积极的反馈和肯定，毫无疑问，这里面有方案的合理性、数据的翔实和案例的丰富情况，而我想，这位副总的察言观色和积极行为却是恰到好处。
作为一家技术密集型企业，这位副总非常年轻，在工科背景扎堆的领导里，他是一位文科生。实际上，我发现很多技术型企业的高层领导里，通常都有一位非技术背景出身的人员。事实上，在一些时候，我会感觉到这类技术密集型企业里，文科生高管往往并不很受待见，这种不受待见主要是来自于中层管理者和基层员工的眼光，一些人能升到领导，往往也是某位大领导的欣赏，那么问题来了，这样的欣赏仅是个人行为吗？
可以肯定的是，绝大多数情况下，这并不是领导者个人的行为，从企业整体来看，从长期来看，这毫无疑问是市场选择的结果。所以，他们靠的是什么呢？他们靠的是对人的洞察、靠的是高情商、靠得是低姿态。实际上，我观察过很多技术背景里的文科高管，他们身上至少有三个特点是特点突出的：
第一个是“细致”。前文提到的这位副总，除了我上次在会上观察到的细节外，还有很多体现其细致的地方，比如，还有一次，我协助他们一起和某位上级领导的代表（普通职员）一起开会，开到很晚，原本是安排了晚餐，但这位上级领导临时被要求回去加班，这位副总立马想到给这位领导单独点了一份外卖送到单位去。
第二个是“低姿态”。按理说，越是大企业，越是小地方里的高层领导通常都是有一定姿态的，尤其是很多技术背景的领导往往会给人一种傲慢的感觉，尽管他们不都是傲慢的。但是我在前文提到的高管们，他们在待人接物方面，却丝毫没有让人感到有架子，有的只是谦恭、追求极致的人才具有的落落大方。
第三个是“高度关注相关方的感受”。按理说关注甲方、关注上级的感觉是人之常情，而实际上这类管理者往往对供应商、合作伙伴、对下属往往都能合理的照顾对方的感觉，我作为服务他们的乙方，很多时候也感动于他对我们感受的关注，比如有时候他们领导对我们方案提出反对意见时，听上去很尖锐，他们往往会“翻译”一下领导的意见，同时会把我们的想法进一步解释给领导。
实际上，这类管理者如果只是依赖于以上三方面的行为，还是容易被人认为纯粹是靠情商在职场拼，而事实上这三类行为在任何企业都是比较稀缺的，尤其要使一个人同时具备以上行为，往往更是不易。另一方面，实际上，他们也有他们很“专业”的一面，只是通常会被忽略而已。
比如，我们知道负荆请罪的故事，蔺相如凭三寸不烂之舌与秦王展开针锋相对的斗争，使赵王免受秦王屈辱，获得了赵王赞赏，被封为上卿，职位在大将军廉颇之上，廉颇作为武将，那是相当不服，认为蔺相如仅凭嘴皮功夫就获就得比自己久经战场还要高的职位，不应当，也不合理，于是放言要公开羞辱蔺相如……最后，廉颇“认怂”，公开请罪，在我看来，这实际上是廉颇被蔺相如大局观、勇气及行为折服的表现。
2022年，我接触一位文科生当上了一家100亿体量的技术密集型央企的一把手。2015年，我第一次为他的企业提供服务时，他是这家公司人力资源部一把手，2022年我再次见到他，问他成功的秘诀，他说，这是大家投票选出来的，和他同时角逐一把手岗位的是一位经营能力很强的领导，但在民意测评时，他拿了满分。
他能拿满分的根本原因：一是对工作的兢兢业业，我2015年接触到他时，给我印象最深的就是，他是一个不折不扣的工作狂；二是他是一个实干家，他负责人力资源部的时候，主导了公司组织、激励机制的改革，之后兼工会主席，他帮助公司缓和了当地政府的关系，并获得了当地政府的高度评价……尽管这些都和“技术”没有必然的关联，但是他做出了瞩目的成绩。
我常常讲，高层管理者不需要太强的业务技术能力，更需要的是概念思维能力，对未来的判断和把握能力。正如完全“外行”的零售行业背景的郭士纳带领高科技企业IBM成功走出泥淖一样，刚刚接手IBM时,他坦诚地和IBM员工讲，他对IBM的技术一窍不通，甚至连CPU和饼干，他都有点分不清楚，但是他懂文化、懂战略、懂管理、懂变革，大家要相信他，他果然也不负众望，成功拯救了濒临破产的IBM。
作为企业的普通员工，我们应看到并相信那些看上去没有“真材实料”的领导者的能力。实际上，我有时候也会反过来想，在一群都是技术专家的圈子里，凭着“文科”的身份能升至高管，恰恰是他们能力强的表现（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
