如何从制度的角度，避免管理层集权
许多中小型、发展中企业中，无论基层、中层还是高层的管理干部，权力过度集中，
都会容易出现管理者集权的现象：
1.只有一个声音——会议只有领导有发言
评价一个陌生团队，就看他们开会的时候，每人发言的时间是否平均。
公司会议里面，领导发言最多，时间最长，基层发言最多两三分钟。
2.领导权力滥用——什么事情都是领导说了算
各级领导会面，高层领导说了一，中层经理不敢说二，中层经理说一，基层主管不敢说二。
3.犯缺少问责机制——犯了错误都是下级的问题
比如：
【工作出现问题】
高层管理者说，都是中层管理者的问题；
中层管理者说，都是基层管理者的问题；
基层管理者说，都是基层员工的问题。
为了解决管理层的集权现象，我们采用制度的方式，从以下三个步骤解决。
一、纵向分工，明确权责
企业中任何一项工作，我们都可以将其纵向分工，成为以下四类权责人来共同完成：
执行主体：主要负责执行具体工作内容的岗位，通常为基层员工（基层、主管）。
管理主体：主要负责组织、推动、统筹和把控关键节点的管理岗位，通常为中层干部（经理）。
监察主体：主要负责对工作成品进行关键呈现审核的岗位，通常为高级管理层（总监、总助）。
高级决策层：具备所有事情的知情权，监察权及最终决策权，知情是决策的基础（总经理、老板）。
二、出现问题，纵向连坐
采用这样的“分权”机制，一旦出现问题，就可以采用组织纵向连坐机制。
比如：
如果工作执行不到位：管理主体问责执行主体，必要时更换执行主体岗位人员。
如果管理主体没有更正：监察主体问责管理主体，必要时更换管理主体岗位人员。
如果监察主体没有发现和修正问题：高级决策层问责监察主体，必要时更换监察主体岗位人员。
三、出现问题，横向连坐
企业中任何一项工作，都会牵扯到跨部门协作，通常是几个部门协作才能完成一个完整的工作。
比如：【产品供货不足/断货问题】
问责生产部：凭什么没有按时生产好产品？
问责市场/客服部：为什么不实时向生产部反馈市场需求？
问责仓储部：为什么不向市场部索取市场需求，为什么不做自身库存盘点，不够用了还不向生产部反馈意见？
问责采购部：为什么不关注一下产品的销货情况？
问责财务部：……
出现问题，要么是所有人的认知盲区或者权责盲区，要么是抱着逃避问题的态度。
