冲突2

梳理头绪——在冲突之前保持理智

试着想象一下这样的场景：

忙碌了一天的工作，刚回到办公室想歇一会，隔壁工程部的领导给你打电话来说一楼区域的工程又有问题了，需要你去协调解决，你心生不快，你对此事已经强调多次，工程部多次处理仍未解决，你认为他们是在故意找你的麻烦，抱怨他们工作不给力。过一会，企划部未经你部门同意，又将宣传广告乱摆乱放，你认为此事是他们不遵守公司流程，不把你放在眼里，你感到非常愤怒，于是去找他们领导理论，此刻你向对方发泄愤怒情绪，而对方领导认为你是在没有搞清楚问题的情况下把责任推到他们头上，于是一场办公室冲突即将暴发……

这场冲突是怎么发生的呢？我们传统中认为，冲突刚开始的前30秒最为关键，它很大程度上决定着事件接下来的发展，事实上，冲突气氛的产生是你在认定对方有错，对他们感到愤怒，认为自己完全有理的时候就已经奠定了。上面案例中，工程部的领导打电话只是一个引子，其实在你的心中早就对此有不满了，认为对方不工作给力，自己沟通多次没有结果，这个时候就已经埋下了冲突的种子。在处理冲突对话中，如何将对话引入正确的轨道，而不是诉诸暴力，取决于我们对事件第一时间的瞬时感受。从事件的发生到我们决定采取行动，我们的心理发展过程如下图所示：

首先我们会看到对方的举止，然后在大脑中虚构一段情节，以此说明他们为什么会这样做；接下来，这种情节会让我们形成某种感受，在这种感受的影响下我们会采取相应的行动。如果这个情节令人厌恶，我们便会产生愤怒感，这种感受会使我们大量分泌肾上腺素。受其影响，血液会从我们的大脑流向全身，刺激身体的原始本能以应对“对抗或逃避”式冲突。换句话说，受到愤怒感的控制，此时我们已经变成了失去思考能力的爬行动物，言行举止都和傻瓜无异。

在主观臆断的过程中，我们经常犯的一个错误即是归因错误，假定人们是出于性格因素，才做出的某种行为，例如，某人不交费用，因为他性格上就是爱拖欠；某人老是找你事，因为他对你有意见。归因错误就像万有引力一样，无处不在，特别是处于不利条件时，人们更容易犯这种错误。

即然主观臆断的问题导致我们无法看清事实的真相，那么有没有一种比较好的方法来指导我们呢？

作者从能力和动机两方面，结合个人、社会与结构的因素，来分析事件发生背后的原因。

如图所示

第一种情况：个人动机（痛苦与快乐）

这种情况是我们经常所思考的，即将问题的发生归因为个人的动机，单独的考虑这种因素，便会形成归因错误。

第二种情况：个人能力（长处与短处）

即对方是否有能力完成这份工作或任务，例如公司职员没有及时给顾客回电话，可能是他自己不知道话怎样回顾客电话。

第三种情况：社会动机（表扬与压力）

即社会要求或规定的动机压力，例如，办公室的所有人都抽烟，同事给你发烟，你不好意思拒绝；在演讲场合，大家激情昂扬，尽管内容有悖于常理，但为了迎合大家，你也不由自主的跟随大家表示同意。

第四种情况：社会能力（帮助与阻碍）

即他人的行为对你的行为造成影响，起到帮助和阻碍两种作用。例如你为了完成某项工作，必须要同事或领导提供相应的能力、资源方可完成工作。

第五种情况：结构化动机（奖励与惩罚）

通常表现为外部条件刺激产生的动机，最常见的例如奖励机制、晋升机制、福利待遇等各类组织奖励手段对个人行为造成影响。

第六种情况：结构化能力（沟通和障碍）

即外部条件对其产生沟通和障碍的两种影响，例如，为提高组织间的办公效率，将传统的OA电脑系统转变为现在的手机钉钉办公系统；为对员工的绩效进行评价，采用量化考核的方式对员工行为进行细化的评价。结构化能力一般是通过各种工具、数据等外部条件来实现

通过综合利用六种影响力来分析对方的行为，有助于扼制愤怒，保持理智，进而探索事实的真相，以此才能让我们心思缜密地解决问题。