中欧商学院教授，《价值革命》的作者龚焱教授有个著名的「三阶段理论」——整个社会经历了三个阶段：制造为王、渠道为王、用户为王。在这三个阶段演进的过程中，整个社会每个产品的单个用户获取成本（CAC）不断地在提升。甚至出现了像51talk这样CAC上千的极端案例。

而实际上，我们会发现，在今天，依然不断有很多超低CAC的产品、案例出现：

• 小米手机刚刚问世时，雷军号称花一分钱做广告，依然把小米做成了爆款。
• 移动互联网刚刚出现时，各种APP的CAC成本超低。以至于陌陌几乎没花多少广告预算就拥有了5000万以上的用户。
• 作为汽车业新锐，特斯拉每辆车广告费仅6美金，不及捷豹1/500(约2.22万元人民币)。

从这些案例来看，关于整个社会的CAC在不断升高的论断，可能是值得商榷的。或许我们可以把三阶段理论当作各个行业发展的内部规律，而非全社会的整体趋势。每个行业都会经历「制造为王，渠道为王，用户为王」三个阶段。

在三阶段演进的同时，每个行业的CAC都会经历从低到高增长的过程，一开始超低CAC的状况并不能持续很长时间。比如小米早就打破了从来不做广告的戒律，在分众屏幕、央视上都花了巨资做广告。移动APP的推广成本也在不断地上升，很多游戏APP的CAC都在30元以上。

每个行业刚启动的时候，CAC总是很低

在从无到有的阶段，制造为王，市场上往往是供不应求的，产品的CAC很低。我们看看全球广告投放费用第二、三名的两个行业（前三名分别是快速消费品、汽车和电影）的情况：

• 在汽车行业的早期，被称为「真正带动了汽车行业腾飞」的福特T型车，在1917年至1923年之间居然没有做过任何的广告，却总共卖掉了1500万辆——这个记录保持了近一个世纪。
• 电影行业，早期的营销预算很低。1920年代，好莱坞开始兴起，1939年，《乱世佳人》的票房已经突破了4亿美元。可直到1975的《大白鲨》才有了过单部电影营销费用过百万美元的案例。

行业成长的过程，就是CAC与LTV双升的过程

特别是行业开始成熟之后，各产品之间的性能指标逐渐趋同，只能靠广告来扩大销量。
另外，一个拉高CAC的因素是行业内创新和竞争。由于创新带来部分产品LTV（用户终生价值）的提高，必然会导致这部分厂商提高广告预算以扩大市场占有率。这给其他厂商带来了竞争的压力，逼迫其他厂商也提升自己产品的LTV。然后由于整个市场LTV的提升，最终拉升了整体的CAC。反过来，CAC的提升也给厂商制造了进一步提升LTV的压力。我们不妨把这个过程称之为LTV与CAC双升过程。

以电影市场为例，在市场逐渐成熟的过程中，单部电影的营销成本从80年代初的不到500万美元增长到2012年的5000万美元，增长了10倍。而同期的观影人数数据几乎没有大的增长，可见CAC提升幅度之大！当然，电影公司还是赚钱的，因为80年代开始，由于录像带租售和有线电视收版权金收入的增长也非常大，电影公司的LTV也大幅提升。

蓝色色块表示电影制作成本，灰色表示营销成本

在LTV与CAC双升过程中，市场的参与者要想在激烈的竞争中存活下来，必须不断提升LTV、降低CAC，改善ROI。一旦你的改进速度落后与市场平均水平，你就很容易被市场淘汰。

改善ROI，另一种方法是开创新品类

在颠覆式创新的理论框架中，上述LTV与CAC双升过程是典型的「持续性创新」。而在持续性创新的竞赛中，市场格局的变动机会其实并不太多。领先者有更强的资金、技术和人才优势，在改善ROI上有更大的能力。所以，往往这种竞赛会造成一种「马太效应」——强者恒强，弱者消亡。最终导致市场份额逐渐向ROI最高的几个玩家聚拢。

行业发展的过程，就像植物的生长，长到一定阶段，必然出现分叉(市场细分)。

由小变大，主干分叉

就像汽车行业，早期是福特T型车单款爆品横行天下，不仅是款式单一，甚至连颜色也只有一种。福特有句有句名言：「顾客可以选择他想要的任何一种颜色,只要它是黑色。」 但市场成长必然会带来市场细分。与福特坚持单品策略不同，通用使用多品牌战略来满足不同细分市场的需求：雪佛兰、别克、凯迪拉克分别对应着不同级别的定位。1927年，通用取代了福特领跑全球汽车业发展。

苹果开创了智能手机时代，一开始只生产4英才屏幕的手机。在市场的启动期，这个策略无疑是正确的。但苹果忽视了市场成长带来的细分机会。恰恰这个机会被市场三星捕捉到了。2011年8月，三星推出5.7英寸的三星Note手机，大获市场认可。三星随后超越苹果成为全球第一大智能手机厂商。苹果直到三星note上市的3年后，才推出同样是5.7英寸的IPhone6 Plus手机。2016年第一季度全球手机市场，三星的市场份额达到27.8%，而苹果的市场份额只有14.4%。

在行业由小变大的成长过程中，要取得远超出行业平均水平的ROI，并不容易。但在行业细分出现的时候（很多时候是颠覆式创新的机会点），往往会会出现一次剧烈的ROI调整的机会——抓住机会，开创新的品类，占领新的市场细分，往往会让产品的ROI有个重大的变化。

与其四处找风口，不如埋下钓钩，等风来！

这两年很流行「风口上的猪」这套理论。但往往风一起来，猪就死了——不是被风吹死，是因为挤风口的猪太多给挤死了。

龚焱教授的钓钩理论给了我们一个巨大的启发，与其起风了再去抢风口，还不如提前布局，埋下钓钩。钓钩埋成，风起之时，就是你收获之日。

埋好钓钩，等风来！！

在一个行业发展的早期，往往产品的CAC和LTV都很低，这时候获取用户容易赚钱难，适合埋钓钩。而当行业成熟后，CAC和LTV双升，竞争壁垒已成，用户价值大，适合起钓钩。

在以下几个例子中，这些产品一开始怎么看都不像在风口上。但由于那个时期埋下的钓钩，让这些企业最终成为百亿甚至千亿美元市值的公司。

• 360安全卫士。周鸿祎在奇虎这段创业，一开始做的是论坛+搜索的概念。而360安全卫士这个产品起初在公司内部并不被看好，按傅盛的说法，连「上公司例会」的机会都没有。但最终依靠这款产品埋下的钓钩，360做成了网址导航、游戏这些为其带来巨量现金流的业务。
• QQ。腾讯一开始并不知道怎么靠QQ赚钱，屡次想将QQ卖掉。最终因为QQ埋下的钓钩，靠游戏和增值业务带来的收入成长为千亿美金的公司。
• 微软。微软当年DOS的起家，是因为坐上了IBM PC的大船。结果，微软靠DOS放下的钓钩最终在操作系统、办公软件上赚了无数的钱。而开船的人——IBM却因为没有钓钩成为PC市场上众多竞争中的普通一员。
• 挖财。挖财一开始只是款记账软件，没有任何LTV可言，但由于记账的需求，以超低的CAC吸引了5000多万用户。因为记账埋下的钩子，遇到互联网金融的风起之时，挖财迅速成为超过10亿美金估值的独角兽。
• 漫威。漫威成立于1939年，是一家古董级的公司了。在成立之后的六十多年内，漫威一直是一家只做漫画的公司。漫画的LTV很低，公司赚不了多少钱，甚至在50年代一度濒临破产。但由于漫画业务超低的CAC，漫威作品深入千家万户，陪伴了几代美国小孩的成长。2002年，漫威授权的首部电影《蜘蛛侠》上映，一举斩获8亿美金票房，并成为当年全球票房冠军及当时史上票房第十。从此一发不可收拾！钓钩模式的威力可见一斑！

所以说，与其四处找风口，还不如埋下钓钩，等风来！

Come on！