7期-054-SaSa-关于某零部件年度备库峰值降幅未达标的复盘

一、项目背景概要

【1.背景】某零部件生产条件为（1）多机型共线/批量切换生产模式；（2）产地H+Z两地年度设计总产能＞H地+Z地年度市场需求（其中H地年产能＜年需，Z地年产能＞年需，Z地产量转运支援H地需求）；（3）每年设备检修/新品技术改造等工事控除损失产能，导致实际产能与年度需求总量缺口增大，产能不足备库量增多；（4）市场需求前三季度较低/第四季度增幅较大，但因H地零部件全年产能不足，故全年不放空能力满负荷生产，导致前三季度低需求时产生盈余库存形成持续建库的状态。

【2.目标】Ｈ地年度库存峰值同比降低20%。

【3.结果】Ｈ地年度库存峰值实际降幅10%。

二、回溯行动目标

【组织目标】

1、短期：减少库存占地面积，降低大库存管理成本及品质隐患。

2、中期：促进提升同期生产水平、设备综合效率，缩短产品交期。

3、长期：促进大批量平准化生产方式向小批量顺序生产方式的质变，提高企业市场竞争力，降低企业生产经营成本提高利润率。

【个人目标】

1、短期：啃下陈年臭豆干，展现工作实力和个人价值，获得领导们支持和认可。

2、中期：提升工作能力，争取更多培养和更有价值的任务挑战，作出更高的业绩。

3、长期：提升思维格局，升职加薪！

三、寻找铁的事实

7期-054-SaSa-关于某零部件年度备库峰值降幅未达标的复盘

四、针对工作任务全面分析原因：

1.你的业务问题是什么？

降低Ｈ地年度库存峰值

2.你的问题涉及的范围是什么？

外部：中国燃油乘用车车市

内部：销售部、供应链、生产部

3.问题主要衡量指标是什么？

N年比N-1年Ｈ地年度库存峰值同比下降20%。

4.衡量指标的目标值是多少？现在完成多少？

目标20%、结果是10%，差距10%。

5.影响目标实现的关键业务环节是什么？

1）外部：车市需求环境、外购资源稳定性；

2）内部：销售预测准确性、产需匹配度月均值高于85%、工事ECRS优化增产降库、年度控除计划中80%前置于上半年完成。

6.主观、客观因素有哪些？

1）客观因素：车市需求波动、车市政策变化。 2）主观因素：a工事延期/临时新增、b销售预测、c年度产需平衡规划、d控除计划日程规划、e支援件纳入计划规划、f工程间半成品生产组织规划、g仓储器具资源规划。 

7.你可以影响和改变的因素有哪些？

上述c/d/f

五、针对性地制定有效的行动计划

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六、跟踪行动反馈

【停止做】

1.与目标无关—无

2.可授权处理—无

【优化做】

1.降低成本—无可授权，但受启发可以借力将工事控除计划的更新、责任科室内ECRS部分，通过各科室先自诊断完成首轮优化后，再由我召集跨部门科室进一步展开合并优化检讨，以减少个人人力、时间的投入成本。

2.提高效能—搭建“控除计划档期成本预算管理”，将控除计划的控除发生日程及时段以成本管理的角度呈现，引导各科朝着上半年控除成本更优方向变化（如：同样的工事项目，上半年控除成本较低可控除10天，但下半年只能给6天工期，促进下半年控除减少），提高下半年高需求期的生产效能，减少产需缺口进而降低提前备库。

3.扩大影响力—将项目阶段性进度、成果、小结输出，主动汇报领导并获悉指导和支持，展开至协作伙伴及客户，倾听他们的建议反馈，争取积极影响。

【开始做】

1.寻求新资源—暂无；

2.寻求新合作—跳出本工程内的减少控除提高产能方面的降库对策推进范围，主动联动前工程范围，进行联合控除优化设计，减少跨工程间的备库，从而促进整体Ｈ地的实际备库总量的降低。

七、总结固化规律

7期-054-SaSa-关于某零部件年度备库峰值降幅未达标的复盘

3、本质：协同部门之间的合作推进及阶段节点管控不深入。

4、规律：项目管理中，各责任单位的课题目标需按时间跨度拆解为近期、中期、后期阶段性目标，并建立目标-行动-成果对照表，缩小进程跨度细分管控、及时纠偏预留挽回空间。