精益创业

前言

• 企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变
• 埃里克的《精益创业》作了一个优秀的提炼：目标顾客——小范围实验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——调整增长

创业阶段

1. 把想法变成产品。这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。此时创业者们就给你说精干的成员，用类似的特种部队的组织方式，在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品，并快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证
2. 新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做『最了解用户的人』，做到极致。这个阶段，必须用最小的成本、在最短时间里找到最有价值的认知
3. 成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张

• 创业即是某种形式的管理
• 精益创业的方法可以运用到各行各业，在任何规模的公司，甚至是庞大的企业中

新创企业为什么会失败

1. 好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑
2. 当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆就撒手不管，回到『想做就做』跟着感觉走的状态

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1 愿景

创业管理

• 20世纪中期，常规管理的巨大成功提供了前所未有的丰富资料，但是用这些管理原则处理新创企业所面对的混乱和不确定性，却并不适用
• 你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，我们把这个过程称为『开发 ——测量——认知』的反馈循环
• 为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想。产品是这个战略的最终结果
• 产品在优化的过程中不断改变（调整引擎tuning the engine）。有时候，可能需要改变战略（转型）。但是，总是愿景却很少变化

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• 在普通管理中，如果无法实现目标的话，要么是由于计划不足，要么是执行不力
• 创业管理同时也可以助他们一臂之力获得成功

定义

如果我是创业者，何谓新创企业？

• 一旦团队建立起来，这个团队该做什么？采用什么流程？如何对各个阶段性绩效目标负责？这些问题都是精益创业方法所要回答的
• 新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务

SnapTax的故事

• 创新都是企业成功的核心所在

学习

经证实的认知

• 创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构，那么它最重要的功能就是学习。为了要实现愿景，我们必须明确我们的哪些策略是可行的，哪些是过激的
• 在精益创业模式中，我们要重建 『学习』（经证实的认知）的概念。

价值VS浪费

• 精益的思维方式把价值定义为『向顾客提供利益』，除此之外的任何东西都是浪费

从何证实？

• 真正的新创企业的生产力：有系统、有步骤地找到要开发的正确东西

实验

从点金术到科学

• 创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设

1. 价值假设：衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。实验可以提供更精确的评估。什么能马上体现出参与者从志愿工作中获取的价值？我们可以寻找机会让少量员工参加志愿工作，接着看看他们的保留率
2. 增长假设：用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。一旦志愿项目确立并运作起来，怎样在员工中传播，从早期少数参与者发展到公司上下的大规模参与？这个项目较可能的扩大方式是病毒式增长

实验也是产品

• 精益创业模式中，实验不仅只是理论上的探寻，也是第一项产品
• 要求团队成员先提出以下4个问题

1. 顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？
2. 如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单吗？
3. 他们会向我们购买吗？
4. 我们能够开发出解决问题的方法吗？

书

1. 《创新者的窘境》

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2 驾驭

我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。这就是驾驭新创企业的精髓所在

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• 进入『测量』阶段时，我们最大的挑战在于，产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。要记得，如果我们开发出来的东西没人想要，那么它是否按时、按预算完成都无关紧要了。我推荐一种称为『创新核算』（innovation accounting）的定性方法，它能让我们看到我们调整引擎的努力是否奏效
• 最重要的就是『转型』了。在完成『开发——测量——认知』的循环之后，我们面临着所有创业企业家都会遇到的最困难的问题：是变更最初的战略，还是坚持下去？
• 反馈循环按活动发生顺序写成『开发——测量——认知』，但我们制订计划的工作却是相反的：先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行实验，并获取那些评估

飞跃

战略基于假设

• 新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设

现地现物

• 注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上，是丰田生产体系中最核心的原则之一。丰田用一个日文术语『现地现物』（genchi genbutsu）来概括这个原则，它是精益生产词汇中最重要的一个用语。在英语中，它作为一种指令，通常被翻译成『自己去看』，以便人们基于深刻的第一手信息，作出商业决定

测试

• 最小型产品是用最快的方式，以最少精力完成『开发——测量——认知』的反馈循环

质量和设计在最小化可行产品中的角色

• 如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量
• 即便是『低质量』的最小化可行产品也能为开发高质量的产品服务
• 顾客才不在意某项功能花了多少时间开发。他们只在意这种功能是不是满足他们的需求
• 我们必须愿意把传统的专业标准搁置一边，尽快进入『经证实的认知』环节
• 当你想要开发最小化可行产品的时候，应当符合一条简单规则 ：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力

开发最小化可行产品中的减速路障

• 最常见的减速路障是

1. 法律问题
2. 对竞争对手的恐惧
3. 品牌风险
4. 士气的影响

衡量

• 一家新创企业的工作是

1. 严格测量企业目前的状况，正视评估中提示的现实真相
2. 设计实验，从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠得再近些

为什么看似枯燥的核算将改变你的生活

• 核算成为集中控制多部门的方法中的一个重要部分。它让通用汽车为每个部门设立了清晰的阶段性目标，并由各位经理人负责部门成功达标
• 公司的增长率主要取决于三个因素。这些指标表现越好，公司增长得越快，也越赢利

1. 单一客户获利率
2. 获得新顾客的成本
3. 现有顾客的重复购买率

如何实行创新核算——三大认知阶段性目标

• 创新核算分三步走

1. 使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据
2. 新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试
3. 转型还是坚持？如果公司正朝着理想目标稳步前进，那就意味着公司认知得当，并且有效地运用了那些认知。在这种情况下继续前进是有意义的

确定基准线

• 新创企业可能会倾向于开发几种不同的最小化可行产品，每次分别针对 一个假设获取反馈

调整引擎

• 每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标
• 一条重要规则 ：好的设计是能改善顾客行为的
• 不断争论要如何改进产品，立刻实施其中部分改动，一旦看到任何数量发生任何增长就庆祝一番

转型还是坚持

• 无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。它成为一个明确的提示，说明已经到了转型时刻

IMVU的创新核算

每天花五美元提升产品

• 我们每天拿出5美元的预算：刚好能购买谷歌关键字广告上的点击
• 5美元带给我们每天100个点击。从营销角度而言并不多，但对获取认知来说却是无价的。每次修正产品之后，我们在第二天就能获得一份新的产品成绩报告，看看做得如何
• 那段时间，我们不断改进IMVU软件产品，每天发布新的功能。我们新版作了很多顾客访谈，产品开发团队工作得非常辛苦

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同期群分析

• 接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群

和顾客谈一谈

可执行指标VS虚荣指标

• 最重要的是，在这个系统中工作的团队不是根据新功能的开发量，而是根据经证实的认知来衡量其生产效率的

三个『可』的价值

可执行

• 可执行的衡量指标是这些问题的解决之道。只要清楚理解了因果关系，人们就能从自己的行动中更好地学习。当人们得到了清晰客观的评估时，你会看到，他们生来就是天才的学习者

可使用

• 同期群报告是认知阶段性目标的金科玉律。它们把复杂的顾客行为转化为以人为本的报告

可审查

1. 记得『人也是衡量指标』。我们需要新版测试这些数据，在繁杂的现实世界中和顾客交谈
2. 在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂。只要有可能，就应该直接从总数据中得出报告，而不是通过中介的系统，这样可以减少出错机会

转型还是坚持

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3 加速

• 可持续的增长来自三种增长引擎中的一种

1. 付费式
2. 病毒式
3. 黏着式

• 新创企业明确了自己是哪种增长引擎，就可以把精力投入到业务增长最有效的地方。每种引擎需要关注不同的衡量标准，评估新产品是否成功
• 今天的企业必须学会掌握持续式创新和颠覆式创新共存的组合管理。把新创企业的进程视为一步步的独立阶段

批量

• 用小批量的话，我们几乎能马上发现问题
• 丰田著名的『安灯』拉绳的源起，任何工人一旦发现任何问题，都可以拉绳请求帮助

创业活动中的小批量

• 精益创业的目的并非高效开发更多产品，而是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务
• 当我们的免疫系统发现问题时，一系列运作会立刻发生

1. 有缺陷的改动立即被自动删除
2. 把问题通知到相关团队的每位成员
3. 阻止该团队进行任何进一步的产品改动，防止问题因进一步的错误更加复杂化……
4. 直至找到并修复造成问题的根本原因

要拉动，不要推动

• 精益生产使用『拉动』策略解决缺货问题
• 在制造业中，拉动方式主要用来确保把生产流程调整至顾客需求的水平
• 丰田生产系统可能是全世界最先进的管理系统，但更惊人的事实是丰田打造了史上最先进的学习型组织

成长

增长来自何方？

• 增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制
• 可持续增长的特征体现在一条简明规则中

新顾客是由以往顾客的行动带来的

• 发言稿顾客推动可持续增长的方式主要有四种

1. 口碑相传
2. 产品使用带来的衍生效应。不管出于赶时髦还是彰显身份地位的考虑，每次使用像奢侈品这类的产品时，都会引发旁人对该产品的认知
3. 有资金来源的广告。广告费用必须由收入支付，而不是依靠投资资本这种一次性的资金来源
4. 重复购买或使用

三种增长引擎

黏着式增长引擎

• 黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追踪顾客损耗率，亦称流失率
• 控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于『复合率』，其实就是自然增长率减去流失率。就像银行户头赚取复利一样，高复合率将带来极快的增长，不需要依靠广告、病毒式增长或公关噱头

顾客保留率为61%，而新顾客增长率则为39%。他们流失的老顾客和获取的新顾客比率几乎完全相互抵消了，所产生的复合增长率仅为0.02%，几乎为零

病毒式增长引擎

• 具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果

提供邮件服务系统的Hotmail公司是最成功的病毒式增长案例之一。1996年，沙比尔 巴蒂亚和杰克 史密斯发布了一项新的基于网络的电邮服务，向顾客提供免费的电子邮件账号。真实业务的增长很缓慢，Hotmail团队只从风险投资公司德丰杰处获得了少量种子期投资，无法承担大规模的营销活动。但当他们对产品作了一个小小的调整后，一切发生了改变。在每封电子邮件的底部，他们加了一条附言链接『备注：获取免费Hotmail电邮账户』

几周内，这个小小的产品改动产生了巨大的效应。6个月后，巴蒂亚和史密斯获得了超过100万个新用户，5周后达到200万，该服务推出18个月后，拥有了1200万注册用户，他们以4亿美元的价格把公司卖给了微软

• 病毒系数大于1.0的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过1位顾客

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• 依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。这个数字哪怕只发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性改变
• 很多病毒式产品并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源

付费式增长引擎

• 每位顾客在其『生命周期』内为产品支付一定的费用，扣除可变成本之后，剩下的部分通常被称为顾客的『生命周期价值』（LTV）。这项收入可用于购买广告，作为成长的投资

假设一个广告花费100美元，吸引了50个新顾客注册使用某项服务，那么这条广告的『每取得成本』（CPA）为2美元。在这个例子中，如果产品的生命周期价值大于2美元，产品就会有增长

技术上的告诫

• 成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作

适应

• 既能让团队专心分析问题根源，又能让他们积蓄经验，以便在将来需要的时候实施全套方案
• 我让团队采用这样两条简单的原则

1. 对第一次错误要容忍
2. 不允许同样的错误发生两次

五个为什么的实例

• 在衣服洗这种方法的每个领域内委派一位『5个为什么』负责人非常有益。这个人负责主持每次『五个为什么』会议

书

1. 《精益思想》