项目经理年终总结和计划思路
总结和计划思考思路
项目经理年终总结和计划，可以通过KPI、BSC、SWOT、PDCA、5W2H、四象限等工具来整体梳理思路。
KPI（被OKR取代了吧？）
KPI即关键绩效指标法，每个员工或管理者，都要知道个人和公司级别的KPI，这通常是升职加薪和奖金的来源。
找到这一年的历史数据，按月分析数据，做出曲线图或柱状图，看一下每月业绩。针对业绩曲线进行分析，什么指标达成得好？为什么好?什么指标达成不好?为什么不好？
周报重点列事项、月报重点列任务、季报重点列项目、年报重点列方向、写成绩如何（业绩回顾），而不是应该做什么。
注意，不要写成岗位职责，注意把握罗列事情大小的颗粒度。
除了客观成绩，老板也很看重应对挑战的能力，可以体现在工作方法和管理能力。
BSC
BSC即平衡计分卡，也是常见的绩效考核方式之一。除了关键指标和利润外，又加入了四个问题（最好一个问题能说出两三个具体的点－完成就完成，没完成就没完成，不夸大）：
我今年给公司/老板贡献了点啥？
我今年为客户做了什么？
我今年为自己学习点啥？或者我教给员工们啥本事？
我为公司在管理和流程上，都做了些什么?我什么效果？
具体地说，产品经理可以写今年发布了哪些版本，占多少市场份额，做到了多少日活；项目经理可以写项目交付情况，客户满意度，口碑评价，获利和转化率是多少等。
超出权责范围之外的事情才算作挑战。项目经理通常要把各种风险因素考虑进去，准备planB或者planC。由于组织架构和绩效考核导向不同，导致跨部门协同障碍才是挑战。你的对策要足够解决当时的风险，还能恰到好处地提醒老板，顶层设计是否有必要改动
SWOT
除了知道当前状态，还需预测未来一年个人的优势、劣势、机会和威胁。这需要站在更高的角度上去了解整个行业的状态和整个公司的状态，从内外部分析。
一定要把市场分析做透，把友商和竞品做透，不然要么定的目标太低让老板不爽，要么定的目标太高把自己带坑里。
PDCA
做计划需要清楚目的，然后就PDCA，要一条一条地写清楚：
P 目标－我打算干成啥样
D 执行－我打算怎么干
C 检查－我怎么知道干的跑偏没？跑的够不够快
A 改善－偏了怎么找回来？干得慢的怎么加速？
注意：写完计划要再看看，有哪些是拍脑门出来的，有可能遇到什么风险，尽快把遇到风险时的预案想清楚，要么写出现问题怎么办，要么去改计划。
5W2H
计划中的每个条目都有5W2H，确保SMART的目标的方法：
时间－什么时候做，开始和结束时间
地点－什么地方执行
人物－谁，需要谁参与
事件－干什么，具体要做的事情
原因－为什么，意义
经过－怎么干，具体方式方法
结果－完成什么样，数量如何表现的
额外亮点
不仅执行，而且积极思考。不管是回顾，还是计划，包括创新、发明、改革的介绍，简单介绍创新点的原理，创新的预期目标等。
四象限
年度计划，四象限理指导也必不可少，其实对日计划、周计划、月计划同样如此。
首先区分事情属于哪一类，评价一件事情的重要紧急度的一般与企业战略、部门目标和个人职业发展目标有关。考虑二八原则，象限二的重要不紧急事情是应该多投入的，回报最大，不然转化成象限一可能就不能做得那么好了。
重要紧急－优先做，立即处理，紧急情况、迫切的问题解决、限期内完成的会议或工作
重要不紧急－投资回报最大，制定计划&未雨绸缪，准备工作、预防指标、价值观澄清、计划、人际关系的建立、真正的再创造、学习、培训等增进自己的能力
紧急不重要－想方设法走出来，考虑授权下属，造成干扰的事/电话、信件报告、会议、许多迫在眉睫的急事、符合别人期望的事情
不紧急不重要－不要去做，忙碌琐碎的事情、广告函件、闲谈
总结和计划模板
项目绩效业绩回顾－项目、客户、学习、流程
项目分析及环境分析
业务计划
项目风险控制
计划工作安排
项目管理创新
做总结的时候一定要想清楚自己的优点，以及在项目管理中把控的重点，体现价值的地方。在什么节点，你做了什么工作，提出了什么解决方法，更好地推动了项目进程等。
当然还要说不足之处。一定要注意措辞，不能把自己说得一无是处，简单带过，并制定改进计划，如要参加什么培训，提高什么能力。最后要做好新一年展望和规划，正能量口吻诉说。
