技术管理中的“失控”
在日常工作中，下属经常会建小群讨论工作，大家默契的不邀请上级进群。做为上级的你会不会觉得被排除在外，有种失去对团队掌控的感觉？
下属这种做法的动机是什么？换位思考下，我在推进工作时，如非必要，我也不会把老板拉到群里来，有以下几点考虑：
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不给上级带来不必要的信息负载。我能搞定的事情告诉上级结果就行了，如果让上级了解过程细节，对他来说更多是种无效信息，浪费他的时间。
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在我建立的工作推进群里，如果上级频频发表意见，或者否定我的决定，会影响我的威信。如果上级有管理意识，会单独找我沟通，但谁知道上级是不是有这个管理意识呢？
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有些人会觉得，上级在群里潜伏，从日常群沟通能知道我的不足，没法“距离产生美”。
于是建小群的现象就自然而然发生了。
你做为上级，可能会有种失控感：你不知道下属是怎么沟通的，不知道他们有没有忽略了某些坑，也无法从群沟通里观察下属。当下属花费不少时间还搞不定而向你求助时，你更会觉得，如果你在群里就能减少这些时间成本。
这是个矛盾，我们该如何看待并优化呢？
《冬吴相对论》有期节目介绍了凯文·凯利的《失控》，这本书在互联网圈比较知名。失控不是说失去控制，而是指失去强控制。什么是强控制？如果你要求每个工作沟通群都要拉你，每个任务讨论你都要参与，那这就是强控制。虽然在强控制下任务前期进展会顺利，但也容易让下属失去主动性，缺少成长历练，容易让任务的推进都依赖你，在任务后期常常会因为你的精力带宽不足而导致进度缓慢。
《失控》的一个观点是在失去强控制后，群体也不会崩塌，反而群体能自发的形成一种弱控制，以此来实现自我管理，甚至能迸发出更强的活力。这个观点为我们优化上述矛盾提供了思路，在团队管理中，管理者不追求强控制，不事必躬亲，而是形成一种弱控制，确保核心任务的质量和进度不超出自己掌控的同时，又激发下属的主动性。
可操作性的方法具体如下：
- 执行例行会议制度（例如周会），确保有途径了解到所有任务；
- 识别出重点任务和难点任务，这些任务的相关评审、讨论、群聊都需要叫上你（强控制）；
- 其他任务可以让下属自行管理和解决，必要时主动向上反馈（弱控制）；
- 强调下属要有主动向上反馈的意识；
- 在日常中不经意间和下属了解弱控制任务的情况，多一些信息渠道；
