深夜书房119: 增长地图的两条路径
增长地图总体上有两条路径:结构化增长和创新型增长。
依据这个总路径再分解各个可能的增长点,并依据各个增长点上的经营数据,结合市场环境进行决策。重点关注如下增长决策:
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第一,经营与锁定客户。
BIAD与新中国同龄,长安街上大部分标志性建筑都出自其设计师之手,60年来积累了大量的政府与央企客户,这些客户是其持续交易的基础。然而,通过数据分析发现,BIAD与这些客户之间的关系并不牢固,BIAD并没有有效管理这些常年合作的深度客户,要把增长重点从“经营项目”转移到“经营客户”上,设立大客户管理中心,对“客户钱包份额”(即BIAD占客户相应采购额的比例)进行渗透。
第二,获取更多业务机会。
“获取更多业务机会”这个增长点又可以再分解为“区域扩张”与“深度扩张”。通过数据分析我们发现,尽管BIAD作为中国本土顶级建筑设计公司,号称布局全中国,但是它的真正业务客户还是聚集在北京以及周边三四个省份,所以增长点可以从北京向全国扩张。在这个增长假设下,BIAD就可以进一步设计区域市场的进入策略,比如如何形成潜在客户池,如何把这些潜在客户池中的客户转化成业务交易,并对其客户忠诚度进行管理。基于此,我为BIAD设计了一整套区域市场扩张策略,进而规划出从新客户吸收到留存管理的一套增长系统。
第三,拿单成功率。
建筑设计公司是一类典型的B2B公司,B2B营销和B2C(企业对消费者)营销不一样,它是组织对组织的解决方案型销售。而根据我们的数据研究发现,在绝大多数B2B企业中,5%的超级销售人员贡献了95%的销售订单,所以如果要增长,还有一条核心的路径,即如何把5%的超级销售明星的成功基因提取出来,复制到其他95%的业务人员身上,这也是一种增长思路,即通过基因复制提高拿单的成功率。
当然,还有创新型增长的路径。比如BIAD有没有可能去做外部收购来发展呢?对于建筑设计公司这种轻资产公司,客户资产是最大的资产,所以,如果有很好的模式吸纳客户,那么不用花费高额的收购代价,就能形成“杠杆性增长”。BIAD还可以采取平台策略,模仿波士顿HourlyNerd(一个按需兼职平台)的模式,把专业建筑设计师的业务全部放在一个平台上。所以,企业可以增长的路径很多,把所有的路径进行逻辑化、分解化、系统化,就形成了企业整体的增长地图。
如何分解是增长地图设计的关键。比如以BIAD“获取更多业务机会”中的“区域扩张”为例,可以再往下分解成“国内市场”和“国际市场”。建筑设计行业的发展与中国城市化的发展息息相关,要想找到增长机会,就要把焦点放到城市化高速发展的区域,基于此,我当时给出的一个重要增长建议就是聚焦城市群和新区。