学以成人 |“团队的共同学习”（《高绩效教练》打卡10）

今天这一章是关于团队教练的学习，用一句振奋人心的话来开启读后感——“领导力在于共同学习”。

#1 团队的定义

团队的定义包括(1)有明确的边界，(2)有共同的目标且互相依赖——我的理解是团队内部个体优势的互补，(3)具备稳定的关系。

这个定义的引申理解是，作为实体的团队，具备各种深度的智慧。而教练，保持着对团队的开放心态和全情关注，相信团队的这种智慧，去激发团队创造集体觉察，实现内部共同责任和协调一致。

#2 团队的身份认同

团队教练要协助团队完成两件事，第一是身份认同，第二是让他们具备创新精神。在这里提到的身份认同，在团队教练层面，需要关注团队这个整体资源，在对话中使用“我们”，而不是“我”或者“你”、“你们”。

团队的表现能力，不仅取决于团队成员的个人才能和技能，更取决于成员之间的合作方式以及共享目标、价值观、目标和责任的程度。

但我有一个小问号，“让团队有自己的身份感，这并不等同于其内部成员的个人身份”，这句话的意思是说，团队教练只需要帮助个体认同团队的身份，至于“我在其中是谁”，并不重要？但这样理解，是不是和帮助个体探讨每个人对团队的价值和意义，又有了矛盾？

#3 团队的发展阶段

任何团队都不可能一夜之间迈向成熟，要允许和理解团队发展阶段的交替上升和退回。

一般来说，团队发展阶段可分为四步：包融、主张、合作和共创。

在包融阶段，团队并不高效，而是在情感上关注安全、被接纳和认可的需要，以及对被拒绝的恐惧。这时的领导者（教练），更应该关注团队的安全空间，设定基调和榜样——我能想到的，是新领导融入计划New Leader Assimilation，询问和聆听团队个体的诉求，以及期待，做初步的整合，否则将是互相忽略以及各自为政。

在主张阶段，团队开始有了各种控制的需要，出现了角色，有能力的人能迅速提升生产效率，但由于每个人在马斯洛需求理论关注的层级不同，团队在此时会发生凝聚力反而下降的情况。我现在能看到的很多团队，在这个阶段互相较劲、撕扯，无法突破，大多原因是领导者（教练）没有在这个阶段出面干预，团队个体在压力状态下，进入了爬行脑的生存模式，他们抗拒，不乐于合作，并且把对方的成功视为嫉妒或威胁——此时，教练可以提醒团队成员，哪些事是可控的，以及我们团队的共同目标是什么，我们拥有的优势是什么？——用时常的回顾来创造团队觉察。

团队的主张和共创阶段，在我看来是一个自然而然的过程。只不过，在此之前，大部分团队止步于持续探索团队作为整体的意义和价值，领导者关注某一项的任务完成，而非未来长远的期望，所以团队在感情范畴的共同庆祝就缺乏了。

虽然每个人都对团队的健康度有影响，但团队的活力反过来也会影响每个人的幸福感。因此，无论团队所处哪个阶段，作为领导者（教练），都要创造安全空间、让团队可以表达恐惧、不适和需要。