90-9:“杨三角理论”学习分享（一）

        世界华人管理大师杨国安教授在研究和观察了很多企业在不同行业的兴衰成败之后，提出了企业在面对现今不断提高的经营环境下，如果要得到持续的成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略和合适的组织能力。其方程式为：成功=战略X组织能力。两个因素之间是相乘关系，代表两项缺一不可，只要其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使商机出现，也无法把握；反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而成为企业取得成功的绊脚石。无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导人。他们不受外界的浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地打造组织能力，一步步做大做强。

        什么是组织能力？就是指一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力由三支柱组成，即员工思维模式（愿不愿意？）、员工能力（会不会？）和员工治理模式（容不容许？）。与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业能否持续性地取得成功。战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。我们常常感觉到组织能力的支持总是滞后于战略的调整。其实很多企业家或高管在脑海中隐隐约约已选择了公司所具备的组织能力，但因为他们没有刻意地把这些公司赖以制胜的胜织能力明确下来，以致各层级主管和员工没法在工作中集中精力和资源来建设这些能力，客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值，最终对内对外都丧失提高竞争力的契机。

        员工能力（会不会？），即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。

        员工思维模式（愿不愿意？），员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支住是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题应包括：1）哪些是主管/员工需具备的思维模式和价值观？2）如何建立和落实这些思维模式和价值观？

        员工治理方式（容不容许？），员工具备了所需的能力思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。公司要考虑的具体问题有：1）如何设计支持公司战略的组织架构？2）如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？（权责）3）如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？（信息）4）公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？（流程）。

        三个支柱缺一不可，并必须符合两个原则：平衡和匹配，平衡是指三个支柱都要强，不单是其中一两个强，匹配是三个支柱的重点都必须与组织能力协调一致。下面将以三家企业的组织能力分别为服务、成本和创新来进一步说明企业如何运用三个支柱打造企业所需的组织能力而取得成功。

企业一：某全球知名酒店，组织能力是“卓越服务：。三个支住的具体运用如下：

        1）员工能力，通过招聘和培训来寻找具有卓越服务的人才和后续持续的培训投入。在招聘前明确人才的标准，需要具备乐于助人、愿意长期在酒店工作，微笑发自内内心，让人感到愉悦等品质的人才；在招聘中选择适合的渠道，例如刚走出校门的毕业生，可塑性大，可以通过有效的培训，使他们了解并认同酒店的价值观；甄选环节设三关，由人力资源部进行企业价值观的面试、由一线经理进行专业能力的考核、最后由部门总监、人力资源总监和总经理“三师会审”亲自面试，这样严格的选拔确保了企业找对员工。后续持续的培训投入，招到合适员工后，新员工上岗之前会进行为期2天的岗前培训，主要是价值观的培养；之后，相关部门的培训师对新员工进行30天的在职培训，在接受培训的第21天，酒店管理层会主动征求新员工的反馈和改进意见。到了第365天，酒店会总结员工在过去一年中的表现，因卓越服务的员工会受到认可和表彰，这再一次让员工加强了对公司文化的认同。在专业技能提升和企业文化加深了解方面，每位员工每年接受培训时间至少要达到130小时，而且每位员工每年还要接受再认证的考核。

        2）员工思维，从酒店领导对员工的关心和重视做起，因为这是员工愿意每天为客户提供卓越服务的动力来源之一。例如，酒店总经理以身作则，带领管理团队打扫员工餐厅，在企业受到外部环境影响而入住率下降时，领导层首先想到的不是解聘员工来降低运营成本，而是把管理层自己的工资削减了30%，并和所有合同到期的员工续签合同，让同工感受到管理层对他们的关爱，使员工和酒店之间的关系更加紧密。另外，酒店规定在每个部门每天的例会上需要重申公司的服务信念和传达重要的业务信息，并讨论和落实12条员工服务信念中的某一条。同时形成激励认可文化，酒店经常给予员工物质和非物质的激励，员工之间也会互赠送发自内心的一流表彰卡，以赞扬同事的卓越服务。

        3）员工治理，确保员工会做和愿意做后，酒店提供前线员工相应的管理支持和资源，确保他们能为客户提供卓越的服务。主要包括有：充分的授权，酒店授权员工在客人遇到问题时马上解决；倾听员工的声音，通过每周的部门经理会议、每月的总经理早餐会议、人力资源部和员工的反馈会议、每季度的员工大会和每年的员工满意度调查与员工保持沟通畅通；提供优质服务的信息支持，有用的信息和反馈即时上传到公司的数据库，通过公司的信息系统支持员工为宾客提供优质服务。

        以上可见，该酒店在应用三支柱时是完全匹配了组织能力“卓越服务”的需求。

（明天待续……）