2020-12-04 读书摘记：曾鸣教授的湖畔战略课

战略可以理解为三部分组成：科学、艺术和手艺。本文主要讲手艺的经验和体会。

1. 战略作用

1.1 企业三基石：使命：Why us？

什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人不能完成的任务。什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。

1.2 企业三基石：愿景/远见：Vision = What do we do?

战略最重要的两个要素：前瞻性和差异化。

前瞻性从何而来？一是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。二是它决定的是What do we do这一群人在一起干什么事情，才能实现组织的使命？远见是解决做什么事情的问题。

1.3 企业三基石：组织：Organization = How do we do it?

Mission解决人的问题，Vision解决事的问题，但是人和事怎么融在一起？怎么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情？其实这就是组织。组织就是解决How do we do it的问题。

组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法——怎样有机融合在一起？把合适的人和事融合在一起的，就是执行力的核心。Who+What组合起来就是“志同道合”，只有这样才有团队的可能性。

使命感是企业愿意去思考远见的一个很常见的前提条件；但反过来，也有一些人相对来说是远见驱动的，他是因为看到了未来，在实现未来理想的过程中使命感越来越强。

2. 战略思考

它是一种可以培养的能力。到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣，因为中层管理人员（指总监层）承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也很难把一线的很多情况进行提炼，有效地往上传递。同时在制定战略的过程中应该把中层融入进来。让他们多参与一些，其实也就提升了执行的效率，因为他们理解了某一战略制定的逻辑和背景，而且有参与感，就能更积极主动地执行。

2.1 前瞻与知止

战略思考中最核心的是远见。远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。“以终为始“（战略思考 ）vs. 什么流行做什么、跟风、永远追赶下一个潮流（机会导向），学会从未来倒着推导到现在。

知止：知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得

总裁：裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按钮

2.2 取势与取实地

知道了战略的大致方向，你就知道起点和终点。下一步要决定的就是战略的路径选择。

战略很有意思的一点是你一直寻找动态平衡。战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个“度”。“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。在“取势”和“取实地”中掌握动态平衡，这中间根据不同的情况有不同的判断。

2.3 如何破局

"眼高手低"我把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略组合。

【由“破局”联想到本人最近参加的训练营中的一张战略/执行分级图，和曾教授的逻辑基本相符，插播一张】

战略/执行分级图

3. 战略内容

战略=想做+可做+能做（找到三者的小交集）【三叶草模型】

战略就是决定一个企业该做什么，不该做什么。有所不为，才能有所为，大舍才能大得。舍得本来就是一个佛家的词，舍得舍得，不舍不得。

第一，你想做什么？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？

第二，外面有什么机会，什么事是可做的？

联系前面讲到的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些可小做。这是对外部机会的判断。此处要有“机会成本”的概念。

第三，什么东西你能做？你有什么样的资源、人员或者组织建设的能力？

组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的，从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来讲能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不能万能的。

能力还是个相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。

4. 战略演进

4.1 战略尝试期

当企业处于战略尝试期时就是创新试错，思考如何让愿景逐渐变得清晰，找到合适的切入点，这个时候创始人是唯一驱动力，因为只有你才能hold住这样一个极为艰难的磨合过程。

从0到1的过程中，通常会出现机会导向型创业者和愿景导向型创业者。后者在0到0.1的阶段极为艰难，但是0.1到1会是最快的。

4.2 战略成型期

本阶段重要的是收敛，当创业者找到感觉后能不能把它变成一个套路、一个战略、一个模型，这个时候团队要形成共识，因为最早可能只有创始人自己觉得战略是对的，现在是需要让整个团队理解并认可它。

我的判断标准是企业营收能不能在2-3年内翻十倍，企业经历这样一个引爆点，然后你的资源积累在这时就会出现第一轮爆发，企业的势能会被带起来，团队也开始逐渐成型。

4.3 战略扩张器

这时企业的战略要清晰，只有清晰的战略才能被分解，才能被不懂战略的人去局部执行；然后要讲究业务模式，并且这个模式能够分解下去，依靠下面的组织来执行，而不再是核心团队了。

创业者在战略扩张期要有组织能力，还要懂得找杠扛，搞清楚你到底要靠什么杠杆来实现企业的高速发展？是资本杠杆、组织杠杆还是业务杠杆？

4.4 战略执行期

所有的套路都熟了，剩下的就是速度问题。这个时候，企业要做的就是优化运营模式，因为你已经找到了影响企业发展的2-3个关键点，这个关键点就类似零售里说的平米绩效。

【笔者按：平米绩效就是指柜组（货架）单位面积销售额。计算方法“销售业绩/柜组（货架）面积”，也就是指平均每平米的销售金额】

这时文化就要发挥作用了，因为整个团队单靠创始人已经管不过来了。关键的是，企业前期发展中积累的文化能不能自然地释放出来，或者说所谓的非正式文化因素能不能降低组织的运营成本。

5. 战略决策的常态化

5.1 战略不再是CEO一个人的事

战略能力不再只集中于CEO，某种程度将成为高管团队的核心素养。当你的组织需要持续不断地输出战略决定，战略就必须变成你的核心能力，同时他还要成为组织的内生能力。

5.2 战略和执行不再割裂

过去，战略决策是自上而下、战略目标层层分解后，下面的员工用标准化的动作去完成，然后实现一个确定的KPI。

今天，组织面临的挑战是，如何通过分布式协同的方式来完成战略实施？为什么今天都会抱怨公司内部协同太难？因为以前压根儿不需要协同，今天则完全相反，达成目标需要太多人的共同参与。从这个意义上看，战略在第一天就被分解了下去，执行本身就蕴含着战略，它成为战略反馈的一部分。

但今天的这种分解在颗粒度层面和过去又有不同，它更像一个有机演化的过程，需要的是共同创造。为什么现在“共创”这个词也变得这么流行？因为战略越来越成为一个共同创造的过程，更多的人需要被卷入。这是一个需要创造力的时代。

福特说“我希望员工来的时候不要带脑袋，带手跟脚就行了”。但今天你一定希望所有的员工都把脑袋带来，但是你要管脑袋就得管心，心不在，脑袋就不在。心怎么管？你自然就要讲使命、愿景和价值观。这和过去是完全不同的一套逻辑和机制，因为你要的是他们的大脑，而不再是标准化的动作。【回归第一点，形成闭环】