26个深度问题：助你诊断个人商业模式
我是海峰老师，我们今天继续研究个人版商业画布。本篇文章，你将学会一系列“自问自答”的提问，帮助你快速诊断出个人画布中存在的问题。
把你的“个人商业画布1.0版”看作是一个病人，我们将从 9 个方向来问诊病因，并给出相应药方，帮助你得到更加健康的“个人商业画布2.0版”。
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商业画布（个人版）
这 9 个问诊方向就好比是医生的“望闻问切”，它们分别对应着商业画布中的 9 大模块，从不同角度进行诊断。来一起试试吧。
一、“核心资源”模块诊断
01 你的某项重要技能是否得到了充分应用和展示？
药方：个人特长未能充分应用，会导致压力、缺乏满足感，增加了你的成本结构。你应该在关键业务中提升技能的应用水平，更有目的地支持或改善你的价值服务。
二、“关键业务”模块诊断
02 你对自己的工作是否有兴趣？
药方：如果不是，问题可能是你的“核心资源”和“关键业务”不匹配。那么你的人生目标需要重新反思。
03 你的个人倾向和工作环境、公司业务是否吻合？
药方：如果不是，请考虑开发具备相似个性倾向的新客户群体或重要伙伴。如果你觉得客户群体模块有根本性问题，可以参考后面的价值服务诊断。
三、“客户细分”模块诊断
04 你是否喜欢自己的客户？
药方：如果不是，请想象一下你“梦想”中的客户应当是什么样。在你目前的服务群体中能否找到这样的客户？如果找不到，请进一步考虑修改你的商业模式。
05 你最重要的客户是谁？
药方：请说明这个客户为什么重要。他为你带来了哪些硬收益、软收益？这个客户能证明你全新或独特的价值服务吗？
06 你是否充分了解你的客户：客户真正想做的工作是什么？客户为什么要使用你的价值服务？客户的背后是否有另一个更大的、业务更复杂的客户？
药方：充分了解客户以后，为了帮助客户完成更大目标，你应该重新构思、定位并修改你的价值服务。基于客户“症状”，对症下药。
07 你为客户提供服务时的成本是不是很高？在为客户服务的过程中，你有哪些痛苦？
药方：为某类客户服务，成本（包括软成本）过高，并且无法优化成本结构时，可以考虑放弃这类客户，进而开发新的更加适合的客户。
08 客户是否把你的关键业务等同于自己要完成的任务？你是否也这样看？
药方：这种看法本质上是错误的，我们不能把客户目标和自己的关键业务混为一谈。我们首先应该帮助客户重新定义工作目标。其次从关键业务中剔除帮助客户完成具体任务的部分。
09 你是否需要新客户？
药方：如果需要，请把客户关系从维持现有客户变更为开发新客户。你要增加更多的销售、营销工作。还得考虑是否需要增加新的关键业务和合作伙伴。
四、“价值服务”模块诊断
10 客户最看重的是你的哪些服务优势？
药方：如果你还不清楚，你可以主动向客户询问。根据客户反馈，对你的价值服务扬长避短。
11 你的价值服务能否解决客户工作目标中最主要、最重要的问题？
药方：你首先得清楚客户的工作目标。如果你的答案是否定的，请重新构思、定位、修改你的关键业务，并把核心业务集中到关注更重要的价值服务优势上。
12 你能通过不同的渠道提供价值服务吗？
药方：你的客户是否喜欢当前的渠道通路？你能调整价值主张以适应其它交付渠道吗？你能把价值服务从服务变成产品，从而创新可升级的商业模式吗？
13 你喜欢向客户交付价值服务吗？
药方：如果不喜欢，请参考“核心资源”部分，考虑全面修订你的商业模式。
五、“渠道通路”模块诊断
14 客户通过哪些渠道了解你？他们怎样评价你的产品服务？你是否允许他们按照自己喜欢的方式购买产品服务？你是如何交付产品服务的？怎样确保售后客户满意度？
药方：为了准确地搞清楚这一连串问题，你必须准确地定义“怎样帮助他人”。尽可能地拓宽各种形式的交付渠道，尽量满足客户期望的交付方式。还可以寻找合作伙伴帮助你做好宣传。
15 你是通过哪些渠道来宣传自己和交付价值服务的？你需要直接向客户交付吗？
药方：把你的服务变成产品，从而实现同时向多个客户交付。
六、“客户关系”模块诊断
16 客户希望和你建立或维持怎样的合作关系？
药方：你和客户的沟通方式，是自己喜欢的，还是客户喜欢的？可以考虑添加、删除某些沟通方式，用差异化的方式与不同客户进行沟通。对同一客户，还可以采用多种不同的沟通方式（注意优先级）。
17 你的客户关系是维持型的，还是开发型的？
药方：如果你的客户关系是维持型的，请考虑在关键业务中追加测试客户满意度的相关手段。如果你的客户关系是开发型的，请考虑在关键业务中添加或强化与销售营销相关的手段。
18 建立或加入用户社区能否改善你和客户之间的沟通？你能否和客户共创某个产品或服务？
药方：可以考虑建立一个让客户互相协助的社区，在某种程度上你可以主动和客户一起共创全新的价值服务。
七、“重要合作”模块诊断
19 你的主要合作伙伴是谁？
药方：一定要清楚合作伙伴和自己的关系。有的伙伴可以为你承担关键业务，有的伙伴可以成为你的战略伙伴，有的伙伴可以帮助你降低成本，有的伙伴可以和你一起共创全新的价值服务。
20 如果缺少合作伙伴，你是否考虑寻找一个？
药方：当外部伙伴能够以更低成本、更高效率地解决部分核心资源问题时，可以考虑寻找合作伙伴。还要有勇气淘汰不合格的现有伙伴。
八、“收入来源”模块诊断
21 收入和收益是在成功为客户提供价值服务的基础上产生的。你的收入是否足够？
药方：如果你的收入不高，你需要考虑增加营销活动更换客户或开发新客户，还要了解客户对价值服务的理解是否和你一致。无论何时，总体的策略就是尽可能地提高价格、降低成本。
22 你是否因为低估自己的价值服务而被迫接受较低的收益？
药方：检查自己或客户是否把关键业务等同于了价值服务，是否误解了要完成的工作。重新审视客户花钱请你完成的真正业务是什么。你是否能够提升你的价值服务。
23 如果扣除硬成本或软成本，你得到的收入是否足够？
药方：你能降低或修改为客户提供服务所需的关键业务吗？如果做不到，请考虑寻找新客户，或者修订你的商业模式。
24 你是以自己喜欢的还是客户喜欢的方式实现收益的？
药方：你愿意从员工模式变更到合伙人模式、从顾问模式变更到订购模式、或者反向变更吗？你可以考虑把服务变成可以出售、出租、许可经营或订购的产品。你能否接受以货代款的支付方式吗？你能和客户商讨接受对彼此互利的收益吗？
九、“成本结构”模块诊断
25 按照当前模式经营，你会产生哪些主要成本？
药方：罗列出你所有的软成本（如压力、失望感）和硬成本（如时间、精力、金钱）。是否可以通过修改关键业务或合作共享的方式减少成本？是否可以通过投资合作伙伴或核心资源来提升价值服务？关键业务的变动尽量不要对价值服务产生负面影响。
26 按照当前模式，哪些关键业务会产生最大的软成本？
药方：如果关键业务导致过高的软成本出现，这表明你的核心资源和关键业务不匹配。
参考资源：《商业模式新生代（个人篇）》
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